文 / 松井忠三
大家好，我是松井忠三，今天要给大家讲的是企业改革的话题。
我们的这个品牌，诞生已经有35年了。员工在日本有6000人，在国外有5000人，总销售额有2200亿，在全球有700多个店铺，在日本有400家，在海外有300家店铺。我们公司是1989年首先推出的无印良品的产品。希望能提出一种新的生活方式，这是我们公司的特点所在。
公司刚开始有1亿日元的销售，有200多万的利润。到了十年之后，达到了1000亿日元的销售，100多亿的利润。店铺的数量不断增长，产品门类也不断增加，业绩持续上升。可以说当时我们取得了成功。在此之后，遇到了利润下降的情况，到2001年的时候，利润减少到了一半以下，而且在此之后，又陷入了亏损，跌到了一蹶不振的地步。当时很多专家都认为无印良品的时代过去了。我是2001年接任总经理的，前任总经理离任了，因为业绩不好。2001年，我们所生产的产品，已经是远远落后于时代了，必须去改变它。
(业绩不好)有内部原因，也有外部的原因。日本有一个通缩的大环境。我在担任社长之后，第一年第二年把10%的店给关了。这一年我们的库存，如果按销售价的话，有100亿日元，我们把这个堆积如山的库存进行了焚烧处理。产品都没有被客户使用过，就要被焚毁。通过这种做法我们清空了库存。但是半年之后又有新的库存出现了。如果人经历两次失败的话，就会真正醒悟，在此基础之上，我们开始了真正的改革。很多人都提出应该裁员，但裁员是不能够使企业重生的，必须把企业失败的根本原因找出来并改正。
我一直担任总经理到2007年，大家可以看一下，2008年的指标应该也是我负责的，这是之后我们的一个业绩变化情况。实际上2013年之后，我们公司又重新步入了两位数的销售额和销售利润，同步上升的好的阶段。
2014年，也应该有很好的业绩。为什么我们能够取得这样的结果呢？原因是在于结构性的改革。我们是属于Saison集团，它的特点是对企业文化非常在意。因为我们在它旗下百货店的销售，曾经是日本最高的，它们还有一个特点是单店经营，看经验主义，后辈要看前辈人的做法，过了10年，15年之后，还是采用之前的做法。比如说计划达到了95%，但是很多情况之下，它的执行力只有5%，这样的话，就会造成失败。
2000页指导手册建立标准
应该培育自己独特的企业文化，否则的话不能获得企业的再生。正因为如此，我觉得计划5%，而实行力应该是占95%。我觉得重要的是要建立一个体制。我们知道，在市场上只有客户和竞争对手，我们必须要生产出能够战胜对手，并且让客户满意的产品。
我们的公司的风气、公司的理念、价值观都要有我们自己的特点。因此我就进行了进一步的改革，邀请了山本耀司参与了服装产品的设计，在市场上有很好的表现。
我们整个产品的设计理念就发生了翻天覆地的变化，随着这种变化，吸引了更多的客源。销售方面我们制作了一个标准化的销售规范。以前在日本开店的时候，都是争取车站旁边这样的黄金地段。但是光靠这样的黄金地段是不够的，这样的决策标准需要依赖领导的判断，没有一个统一的标准。所以我们在开店的标准，以及装修的标准都进行了规范的计划，怎么样进行开店，用什么样的地段，去装修什么样的店面。到了冲绳、东京我们都要用同样的标准，制作了统一的规范，按照统一的规范进行店面的装修。按照这样一种科学化的规范的方式去开店。
所以，我们的店都是按照这样一种规范统一地去开店，然后装修，提供统一的服务。也就是说，把整个公司都统一了起来，按照无印良品的思想制作了规范，不管人变不变，我们的指南是不会变的，不管谁当领导，都是按照这个统一的规范去运作。
规范书一共13册，有2000页。不管是店的领导也好，还是员工也好，这个规范书是可以实时更新的，因为第一线的工作是最重要的，每天都跟顾客接触，店员(有反馈)可以把这个输入到规范书里面，销售部门看到这个反馈来修改这个规范书。这个规范书每天都是有变化的，我们会定期更新这个规范书，然后发送到每一家店铺。我觉得我们的公司不应该是一成不变的，应该打破传承，创造我们新的这种社风。所有的人都按照这个销售运营手册去运营店铺，实现业务的这种标准化，以及可视化。
日本终身雇佣制下的无印良品人才培养制度
我们有一个人才培养委员会，由这个委员会统一制定关于培养人才的所有的这种体制和制度。日本都是这种终身雇佣制，这样一种稳定的工作体制，会让人失去工作的热情，怎么样去调动员工的积极性，调动人的热情，所以由公司里制定这个人才培养计划。
按照这样的一个方式去培养人才，不管是第一线的工作人员，一直到我们的这个科长，以及到董事都会每年定期地去进行培养。举个例子，部长应该是非常优秀的人才了，但是也有可能他升不到董事，那怎么办？怎么来调动他们这种往上走的积极性和活力呢？我们按照一个百分比定期培养，我们会让他们都有一个逐渐晋升的这样一种体制，一直让他们追求更高的职位。我们的部长、科长会分配到各个销售现场，让他们去负责领导。所以，部长和科长一般都是从销售第一线升上来的，因为销售是我们的关键，是最重要的岗位。怎么样让年轻的工作人员能够朝着这种销售王牌去努力？公司让他们学习说话的技巧、接人待物的技巧。然后高效去跟客户沟通，最终能够培养成我们的王牌销售人物。
我们现在在海外有300多个店铺，再过两年，我们国内和国外的店铺数量会达到相等。我们有100个科长，其中的20个人，我们会把他派遣到海外，剩下80个人在国内。这种海外的科长制度容易有什么问题呢，就是往往会导致海外现场的这种决策滞缓。也就是说不能及时解决海外现场的问题，我就想把剩下这80个人也派到海外去，也就是说100个科长全部要派到海外，让他们为今后扩大海外的店铺做出贡献。让他们了解海外的现场，在海外多磨练。然后回国，把这些经验在日本好好发挥。
谁是负责人，责任人，成功或者是失败，他要直接承担风险。我们一般往海外派遣都是销售王牌的人物。但是只有当他站到领导的这个位置，他才能够想更多的事情。年轻人应该多具备这样的风险意识，亲身经历一线，然后汲取经验，再带回国内。人才培养委员会会判断往什么样的岗位派什么样的人才，让每个人才都能发挥他最大的作用。我们还有一种思想就是说，这种派往海外的人员，他老是想着总部会怎么想，这样的话会阻碍我们海外的发展，这也就是为什么我说要把所有科长都派到海外的原因。这样才更能让他们在海外市场发挥主人翁意识。
日本人觉得呢，(决策、执行)都应该按照日本的做法来做，这种做法是完全行不通的，这只适用于本地市场。我们有中国的市场，企业必须能够适应本土市场才行。目前我们有一个海外规划，准备在海外建的店铺比日本要多3倍，海外的比例现在已经占到了35%以上。我们一定要实现这样一个目标，这是我们现在进行经营改革的方向。这件事情(扩展海外市场)做不好，或者停滞不前的话，就又回到2000年的惨状之中，这是我们公司已经达成的共识。
