原文载自公众号： 玲说职场人生 （ID: lingtalks)
雪崩时，没有一片雪花能够幸免。
2020年春天全世界被一个姓冠的病毒击中，这周摩根士丹利首席经济学家谢坦-艾哈（ChetanAhya）在一份报告中写道：
“现在，2020年全球经济衰退是我们的基本预测情形。随着Covid-19袭击亚洲后在欧洲和美国蔓延，经济和市场的混乱将在2020年上半年触发全球经济的（同比）收缩。”
长期很难预计，但短期的经济衰退已经是大概率事件.
无数的企业会在接下来的季度甚至月份，经历流动性的困难，大规模裁员是无法避免的。不久我们每个个体都会直接或间接地受到冲击。
直白的地说，你，我，都有可能出现在被裁的名单上。
我自从2007年底开始进入金融业，本职工作一直是变革管理（change Management), 所以一直处于大型重组，组织升级，机构调整的漩涡中心。
大大小小的裁员也见证参与了不下20次。平均每年近2次，可算是不折不扣的过来人。
中国的一句老话在这时候就特别适用：未雨绸缪。面对即将到来的风暴，你需要知道哪些真相来应对冲击呢？
一、怎么决定淘汰谁？
裁员的顺序不是职位、薪酬等任何一个单一因素决定的，越是高级职位，越不单一，至于决定因素，分为业务层面和个人层面。
业务层面，一般有以下四种情况：
1. 整个业务被砍或团队全军覆没。哪些业务容易被砍呢，简单的说就是断了以后短期对收入没有影响的。以后想续的时候可以续上。
2. 兼并二选一，团队全砍。比如我参与的几次兼并整合项目，各个部门直接就是二选一。
3. 砍人不砍业务，团队缩水，业务不变，有时候也是挤水。这种情况下优先考虑的是业务的正常运转，具体策略由业务类型决定。
4. 砍人砍业务。人也砍了，业务也做缩减，保留星星之火，只留骨干员工。
个人层面，逻辑就比较清晰了：
直接取决于劳动的不可替代性。
而这不可替代性决定因素就是，你在管理层心中被赋予的分数。
岗位对公司来说是不是不可或缺；岗位可替代性强不强？
比如一个运营部门，有一个负责数据统计的岗位（一般没有全职干这个的），肯定重要，但是换个人来，也能干，这时候员工能力不重要，甚至培训个两三天就能上手。
这个时候如果人太贵，直接砍了，以后需要的时候随时招一个顶上。
我一般会把员工分为A, B, C 级，被裁机率以此类增。
C 级员工：
可以完成固定的分内工作，至于临时交办的事项，只要清楚说明细节，也大都能安稳做完，但是遇有变化或特殊情况，可能会缺乏应变的能力，也就是“及格生”。
什么是“及格生”呢？他们最典型的表现，是只完成JD（Job Description，岗位描述）上的要求就好，根本不关心其他的事情。
你给我这份工资，我完成对应的岗位需求，不就好了？部门之间协作流程不顺畅和我有什么关系？老板和客户的真实需求跟我又有什么关系？
在精细化管理、流程化运作的大公司，如果管理得当，业务正常运转，这样的人群，他们会有立足之地。甚至这类人，往往会占据相当大的比例。
但当意外降临时，他们也将是第一批被清退的人——毕竟那些因品性、业绩等不及格的，中途就已经淘汰了。
B 级员工：
学习能力强，能够举一反三，会主动设想到可能的问题，遇有突发状况，有基本的解决能力，具备还不错的沟通能力，跟同事与上级的关系良好。
懂得借由本身不断累积的工作经历，从老板、主管、同事，甚至客户身上学习，提升自己的工作能力。
A 级员工：
对自我要求很高，不需要他人的鞭策，他们就会主动追求卓越。无论是天资聪颖还是后天的努力，他们观察力敏锐，通常借由自己的观察与分析，就能洞察许多事物。
良好的沟通能力对他们来说，是最基本的，除此之外，更具备能够服众的领导能力，这里面，甚至有些人还有灵活的交际手腕。
通常只要给予大方向跟指定目标，他们就能想办法努力达到，甚至能做到超越目标！
最后还要指出一点，在公司里没有存在感的人，最容易被裁。
二、真正的人才，永远是企业稀缺的资产
我身边有一群同事兼战友，在这十几年的金融风暴中，无论是公司被收购，倒闭或者业务被砍，总是有工作。
经常是隔了好几年，在另外一个公司或者项目上遇到，见面击掌问候“别来无恙”，可谓职场“不倒翁“。那这些人有什么特质呢？
01、抓大放小有偏重
知道正确的做事，以及做正确的事，换句话说，战略眼光，能抓住重点。
这里我举朝鲜战场的一个例子：葛岘岭狙击，上级命令，你要堵上这个口子，不能放走一个敌人；
这个命令清楚直白，但是现场指挥员缺发现，原先预定的主峰阵地不行，而撤退的美军坦克，志愿军火力不足，打坦克不行啊。
但指挥员脑子很清楚，自己是在关门，自己能不能消灭美军不重要，只要关门，后面的部队围上来，美军就跑不了。
因此核心的重点：就是把美军困在这里，而不是消灭多少美军，怎么困？我在路上埋几个雷，让美军不敢大胆走，耽误时间算不算？
误导美军轰炸假阵地算不算？最牛逼的是，放走美军坦克，放走硬钉子，打后面，这看似直接违背命令，但是却符合战略。
因为公司的措施方案，难免细节上有问题，如果被困在这里抓不住重点，这能算人才吗？
能懂老板意图才是重点。
昨天我参加了一个紧急会议，10多个高级经理一起讨论如何回应老大最新提出的应急需求。因为欧洲疫情急速加重，许多项目要紧急调整，以保证公司的运营。
大家在视频会议中七嘴八舌花了2个小时研究出四个方案，准备让老大选。
他们把每个方案的利弊风险都列出来，会议记录就洋洋洒洒写了三页，还要我会后从项目角度把每个方案都做具体计划及验证。再提交给老大拍板。
我看着这群爷们乐了，回了他们一段话：
“Guys, 非常时期，非常手段，请抓主要矛盾。(exceptional times Call for exceptional measurements)
老大就是要一个的答案：我有这个需求，你们搞不搞得定。Yes or No. （潜台词：行也上，不行创造条件也要上）。
你让他在这个兵荒马乱的时候做选择题，还是高难度阅读理解选择题，不太合适吧。（我的潜台词是：找骂吗？）
我们现在要做的就是全力以赴，Make It Happen！
周一我出一个方案，就是唯一的方案。除非这个方案大家发现有致命缺陷，细节不需要考虑，你们负责创造条件配合就可以了。怎么样？”
这些大家才回过神来，举手赞成，一个劲问我，你有什么条件，我们尽量争取配合。
关键时刻，不能乱了阵脚，冷静解读老板的战略意图，并转化成执行方案，并能以己之力撬动大量资源达成目标。这种员工，在什么地方都是稀缺资源。
02、与公司达成合伙人关系，而不迷信“稳定”的雇佣关系
阿里巴巴曾经的战略官曾鸣曾说过：“未来的公司只有两种人，一种是合伙人，一种是无关紧要的人。”
比如我的一个同事的职位是商务总监，负责公司的销售部门。但是在每一周的管理层会议上，她都会专心记录其他部门业务的进展，并积极从商业化角度提供反馈。
我经常咨询她本职工作以外的事项，她从不因为这些并不属于她职责范围就划清界线，而是永远能站在最符合公司利益角度为我提供建议和思路。
对于普通员工，要做到这些层面肯定非一日之功，需要长时间的修炼。那么你们现在可以做的是，拓展自己的视野，积极思考你的工作和周围部门和人的关系，培养系统性思维。
大公司里大部分员工都是螺丝钉，螺丝钉只有大小材质不同，很少有哪颗螺丝钉缺了机器停止运转。
但连接这些螺丝钉部件的轴承就不同了。一个轴承没了，整个发动机就会停止。
那想成为这不可缺的轴承，就需要具备系统性思维。
针对一个现象或者问题，能看到其中的组成部分，还有这些组成部分的相互作用，以总体的角度把系统中的人，财，物，能量，信息加以处理和协调。
简单来说，就是对事情全面思考，不只就事论事，见树又见林。
比如很多工作都需要分工合作才能完成，因此在做任何事情时候，不仅要考虑到工作本身的质量，效率，成本，而且要考虑到此项工作的目的，关系人，他们对此有何需求，自己的工作质量对他们有什么影响，是否可以做的更好等。
即使你只做部分工作，思维也要有整体观。
这种具备系统性思维的员工，往往是最后被考虑到上裁员名单的。
无论主动或是被动，当你听到别人在讨论2020这波大规模的裁员消息时，要知道，它其实是在提醒你：
无论何时何地，你都要建立出一种“随时可以离开”的能力。
而这种能力，源于你对个人价值的自信，以及对环境变化的自我迭代。
最后，用一位资深HR主管的原话来结束这篇文章，也希望大家能够渡过难关：
“公司就像一辆行驶的列车，而员工就像乘客，每一站都会有人下，也会有人上。而员工的职业生涯都像一次不知道目的地的长途旅程，在某个车站，
如果我们不得不换乘，请不要心生怨恨，因为这里无关爱恨。
因此，在你起身取下行李，转身下车的时候，也请你回头对身边陪伴你一路的乘客，道一声谢谢，谢谢她的一路相伴。”
