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昨天我的一位企业家同学问我，他的企业，一家高科技研发制造公司，现在正在走上市流程。想要进一步发展，急需要增加一位副总经理抓质量，但是原有的人员没有合适可以提拔的，他觉得现有的人培养了很久了，还是觉得只能干活，想来想去，手下的人宏观思维都非常欠缺。
我问他有没有一些经常对外交流，思路、视野比较广阔一些的手下。他说有当然是有，但大多缺乏动手能力，不务实，不落地，普遍业绩不佳，不能服众。他向我诉苦，高科技行业变化快，技术敏感度要高，但要落地，又要把具体的事沉下心做，找合适的人才真难，感觉一个接班人也找不到。
这在内部人员提拔当中经常会出现。
去年有位读者做研发工作，面临同样的问题，工作做得不错，得不到提拔，上级也说他欠缺宏观思维。他问我：哪些是宏观思维，只要多读点宏观方面的书就行了吗？他 自觉也会看一些宏观经济形势的书啊，怎么叫更宏观呢？我当时也给了他答复，比如多了解跨部门的工作啦，多和其他部门的人一起交流信息，多向更高级别的人学习啦……..
其实“缺乏宏观思维”，是在层级制度下管理类岗位基本的问题笼统表达。可以解释为“你不行，就是缺一些东西，说不清楚，但显然做更高的职位你不够”。位置更高，当然要站得更高，在没有到达到更高一级要求时“更宏观”显然是个永远正确的要求，但如何恰到好处的宏观却很微妙。因为一旦真的只是想得太宏观，不落地，让人觉得不可靠，也会一直得不到提拔的。
当然，一旦上级出现这个评价，我就知道，他们的“提升商数”在目前的状况下为零了。
这在现实职场中常见，公司希望提拔现有的人才，员工也希望得到提拔，到一定程度却产生提拔不了的无力感。以至于很多企业和个人只能重新在招聘市场上再次选择，付出更大的代价。
2:
美国学者劳伦斯.彼得曾经提出过著名的彼得原理：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。
彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ，Promotion Quotient）为零。
在我看来， 每个企业都不同程度有管理问题，但正常发展不想作死的的企业都希望人才能不断发展，大部分成长中的企业都知道内部培养人才重要，其实除了那些确实非常不重视人才的企业，人才内部成长还是愿意给空间的，但除了组织内部的人才选拔不健全，有时也说不清楚对内部人才更高的期望具体在哪些方面。
作为团队组织者或其中一员时，想要不断被提拔或者说达到组织的期望，自己的能力真正能达到更高层级的要求，必须要有系统能力的提升，才能有下一个层级的提升商数。
想要突破这种PQ为零的状态光是一个方面的努力是不够的，这个系统能力的提升还要有表现形式。
一个人工作能力是不是能够达到下一个层级的要求，往往是看综合的维度，虽然我们常用笼统的宏观思维不够来概述。提拔一个人，没有办法从模糊的感觉或想法当中去提拔，只能从他的表现当中去衡量。
3:
一个人在职场的表现的衡量，或者说能力的表现，要考虑到三个方面：
人际关系和影响力
最终结果
工作流程
三个方面就像一个三角形的三条边，缺一不可。只有三个方面都得到提升，才能取得级别维度上的提升。这“三围”是一个人职业上综合能力的表现。
1.人际关系和影响力
不断提升影响力和人际网络。
每个人的影响力和人脉圈都有对外之分。比如对外有客户，对供应商等，对内现在有对上级的影响，有对下级的影响力，对同级的影响力。这些对工作的的利益相关方的影响力范围对你的工作至关重要，不同的级别当中都需要不同级别的影响力。
你现在工作上的人际关系和影响力是不是符合下一层级职位的要求？
如果你的老板都觉得你对他没什么影响力，没什么存在感，怎么有可能提拔你？
如果你并不关心跨部门的工作，对其他的部门也没有影响力，纵然你现在的工作优秀，提升也会让上级很为难，你的管理范围加在，需要你施展影响力的范围更广，你的影响力和人际关系没有更“宏观”。
2.最终结果
任何工作得到提拔都必须有结果，有业绩，能提拔到上一级意味着会让你调动更多资源，那当然要取得更好成果的。
任何提拔都是希望你能在上一级上仍然有业绩的潜力。
你的结果还要能用表达，可以衡量出来，让相关的利益方恰当的了解自己的能力本身也是一种能力。
你现在的业绩当然做为重要参考。首先要满足本层级的、本岗位的标准，在同级当中表现比较优秀。即使不是最优秀的，也是要相当优秀，才能展示你有潜力在更大范围内使用更多资源，取得更好业绩。
3.工作流程
做到管理职位，还要让团队在一个相对严谨，可检查、可复制的流程下工作。
无论是对个人还是对团队，好的工作流程都要是可以复制，可以有节点检查的。一个领导者自身要让别人可以相信，然后可以学习。
管理能力是一种“让结果发生的能力”。很多时候管理主要就是管流程。
比方说个人的自律能力。学习能力，工作方法等等，对于业务流程的控制，对于节点的控制管理方法。这些在不同层级，不同等级的人，不同等级的工作当中，会有不同的要求。
4:
职场上很多人强调专业能力是基础，一心只关心当前职位的绩效，不考虑更广的人际关系和影响力。
职场中人在什么Level上，用这三围都可以度量。自己也可以从这三方面的表现来自我评估。
现在互联网时代，很多传播方式在改变，也有些人非常熟练运用新型的传播手段，影响力和人际网络运营不错，但如果欠缺结果，就如同现在很多新媒体流量明星也会被质疑一样。任何一边的进步如果没有另外两边的支持是很能进入下一个层级的。
我们经常会看到，一个人非常很有想法，没有一个业绩的支撑，就很难提拔；或者是有业绩支撑的人，人际很差；没有影响力，只会闷头做事，也会很“吃亏”；只是个人是明星，不会用流程管理团队，都很难让人相信你的领导力，正如三围变形得厉害，但综合面积却不大。不会画图，大家自行脑补下吧。
想要提升，要从三围思考，由终而始思考提高的方法。这三围是结果，能体现出你的视野、格局、专业能力、领导力等综合能力，从这三围的表现上，组织也可以考察到你的PQ。
