文/晶美同学，Youcore 主策划
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一个朋友最近向我诉苦。
她在一家外企做项目协调的工作，这次出差到厦门进行项目支援。
因为当地负责的同事给供应商的数据和她从总部调出的数据不一致，这让她在和供应商的沟通中非常被动。
现在供应商不愿意签字，她只能多留厦门一个星期，先把内部的数据全部都梳理清楚之后，再和供应商约谈。
朋友有两次主动约这位提供数据的同事，想和他聚在一起讨论下数据归整的问题，但他都以当天太忙推脱了。
听其他同事讲这位同事脾气不太好，和办公室的好几个人都有过冲突，朋友也隐隐感觉他不太好沟通。看着一周的期限临近，朋友也越来越焦虑。
“昨天他推脱的时候，我就应该强硬一点。”
“不过，实在是不想和他起冲突……”
微信上聊这事儿时，她连给我发了好几个无奈的表情。 我太理解她了，碰到强势的同事谁没有害怕冲突、退缩的时候呢？
做毕业论文时带我的师兄，强势起来连导师都拗不过，在他跟前我基本不敢表达自己和他不一样的想法。
那段时间不仅心理压力大，额头、下巴以超青春期的速度冒痘，论文进展也慢得要死。
做了半年的忍者龟后，哭鼻子找到导师，他说的一句话我印象特别深刻。
我之后便借了小胆和师兄也小吵过两次，但感情反倒没那么生分了。毕业后的这些年，几乎每年年前都会特地找他聚一下，聊聊这一年的变化。
其实，大多数国人都会有冲突恐惧症，因为常规教育下，我们常常被教育成不和别人吵架的好学生。
再加天生避免冲突的偏好，以至于大多数人可能从来没有意识到冲突也是有好处的:
① 就发生冲突的双方而言，冲突中的自我表露，是促进亲密关系的三大因素之一（其他两个因素分别为依恋、公平）；
② 就引发冲突的事件本身而言，冲突后达成的共识才能经受住各种隐藏问题的考验。这点在职场上尤为明显。
02.好交情，都是冲突出来的
自我暴露层次越高，交往的层次越深，这是著名的约哈里窗户理论。
心理学家奥特曼也说，良好的人际关系是在自我表露中逐渐增加的过程中发展和亲密起来的。
适当且不失时机地暴露自己，尽可能地通过各种渠道向他人传递自己的信息，可以很快地缩小自己与别人的心理差距，增加彼此的踏实感。
而冲突其实就是一种很有效的渠道。
平日里，很多人都是戴着一副面具待人，把自己的真实想法掩藏得很深，而冲突时趁着情绪，倒不管不顾，把所有想法一股脑全部散出去了，却也是真情大流露。
冲突后往往会出现两种情况：
一是发现“这货和我不对路”。
所谓“道不同不相为谋”，如此说来，倒也不必觉得有什么损失。
二是不“吵”不相识。
经过这一吵，发现对方还不错，“嗯，这货好像不是脓包，真性情、有几分真本事”，竟然相见恨晚，甚至吵成了知己，打成了莫逆，反倒显得非常珍贵了。
比方说《水浒传》中的李逵和张顺，初次见面时便大打出手。
但这哥俩之后却相处得十分愉快。当然咱们不比江湖男儿，能动口时就尽量别动手。
03.未经争辩而达成的共识，都是脆弱的
工作中，我们每个人对于同一个事件其实都会有完全不同的理解和想法。
大家也是从完全不同的角度支持或者反对的，但一旦都投赞成票，就没有机会摆开来讲这些歧义了。
特别是当实际操作交由具体某一个人来执行时，很快他就会发现，糟了，根本不是他自己一个人原本想的那么回事。
史隆恩，通用汽车早期最杰出的总裁，从1923年到1956年，实质治理通用汽车公司长达33年。
这段时间中，通用汽车爬升追上福特公司，奠定了作为美国三大汽车厂之一的稳固地位。
史隆恩留下了许多管理上的丰功伟绩，不过流传最广也流传最久的，却是他在某一次内部会议上没有预先备讲稿的谈话。
史隆恩对着会议参与者说：
“各位先生，显然我们对目前这个决定达成了完全的共识，没有任何人有任何不同想法。
那么，我提议我们暂时冻结这个议案。
让我们大家有时间去发展一些不同意见，这样也许可以多增加对这个决定的理解。”
共识不见得是好事，因为现实生活中很少有真正的共识，共识往往只是因为差异被隐藏下去的幻想而已。
得来太容易的共识，不必然是所有人想法的统一，还有可能含藏着分崩离析的陷阱。
而冲突就是找寻藏在共识下的不同意见。这和“吵架出真知”、“真理愈辩愈明”本质上是一个道理。
04.如何正确地冲突？
既然适当冲突是有好处的，那掌握正确的冲突姿势便显得十分重要。怎么才能正确地冲突呢？这里有三点建议：
1995年，Jehn以冲突发生的性质为依据，把冲突分为关系型冲突和任务型冲突。
关系型冲突是指沟通的双方感觉到彼此之间的不一致或不协调时，会产生紧张、愤怒、敌意或其他负面的情绪，属于个人情绪导向的。
而任务型冲突指的是冲突双方对于任务的目标、决策或解决方法等有不同的观点、构想、判断而产生的冲突，属于事件导向。
一般认为，关系型冲突多是负面的，因为它引导大家把时间和精力浪费放在彼此的关系上，忽略了真正问题的解决，背后依然隐藏着各种风险可能随时爆发。
而任务型冲突多是正面的，它使双方的互动频率增加、思考更加深入，进而产生新的想法。
如果果真如此，那我们只需要避免关系型冲突就可以了，但事实上，两种冲突间是会彼此影响的。
很多时候，我们最先发生的是任务型冲突，一旦处理不当，冲突双方便可能会开始合并所有因任务冲突所产生的负面意见，进而演变成关系型冲突。
所以，我们不但要避免关系型冲突，也要避免任务型冲突往关系型冲突转化。那么如何避免呢？
1） 就事论事，不错误归因
人们经常把他人的行为归因于人格或态度等内在特质上，而忽视他们所处情境的重要性。L. Ross称之为基本归因错误（The Fundamental Attribution Error）。
比方说，一个每天配合你工作的同事，原本应在每天下午5点前汇总当天数据给你。
但是最近这几天，即使你已经拼命催他了，他依然拖延至第二天中午才给你。
这种情况下，你很可能会忽视对方真的只是因为最近比较忙，而错误归因为 “这小子是不是对我有什么看法呀”，如此便容易引发关系型冲突。
想要避免归因错误，需要我们在选择开口与沉默的之前想清楚，需要解决的问题是什么。
同时不猜测对方的动机，不猜测事情发生的原因，当然更不能把你想传递的信息，以攻击的形式表达出来。
2）冲突一定要以达成共识收尾
很多时候，冲突都是由于负面事件积累所造成的，所以一旦东窗事发，一方甚至双方总会抑制不住委屈地开始翻旧账。
翻旧账式的冲突原本是为了引起对方的愧疚，达到让对方妥协的目的。
但一旦你主动说了，反而是戳对方的痛处，让对方原本的内疚也消耗殆尽。
所以，每一次冲突最好都以双方共识结尾，明确的共识也相当于给这次冲突画上了句号，避免彼此的负面情绪累积。
如果在达成共识的过程中，理性对话不能顺利进行，先放一边也是一个不错的处理办法。
2、冲突的目的是为了更好地实现双方的共同目标
主动冲突的起因一定是为了双方共同的目标，但很多时候各自目标是冲突的。
这时候就需要找到超越各自具体目标的更高一级的目标。
比如说部门利益的冲突背后，其实是共同的公司利益目标。
值得注意的是，一旦只涉及单方面或者此消彼长的利益关系，冲突后即使最终达成共识，好像自己占了上风，守住了底线，但合作关系也会成为牺牲品，并不能带来真正的胜利。
3、冲突后要善于主动引导关系的回温
即使冲突是好的，很多时候冲突过程中激烈的冲突氛围，也会让很多人心理不舒服，所以一定要善于主动引导关系的回温。
职场上常见的冲突总发生于团队共同负责一个项目的时候，交集多，冲突也多。
所以项目结束后大家聚在一起吃个饭，酒足饭后说开了，就是一个引导关系回温的好法子。
05.总结一下
很多人都有畏惧冲突的心理，一旦进入到紧张的氛围，大家就会不自觉地想要退缩，进而忽略了真正问题的解决。
但其实，适度的冲突也是有好处的，甚至可以说，只有经历了冲突的交情才能体现出友情的厚重：
其一，冲突中的自我表露，能够加深双方的心理连接；
其二，冲突达成的共识才能经受住各种隐藏问题的考验，而这种共同完成一件事的经历又会反过来促进交情的升温。
当然，掌握了正确的姿势后，冲突才能带来好的效果：
② 冲突的目的是为了更好地实现双方的共同目标
③ 冲突后要善于主动引导关系的回温
以上。
