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01:
对比下来有个感受，在上升期的产品和公司，很多相关因素都是积极正向的，比如优秀人才会聚集、团队士气会高涨，核心带动相关。反而衰退期的产品，很多相关因素是悲观负向的，你会发现哪哪都不好，员工没斗志、招不到顶尖人才、福利差、乱七八糟的事也多。
想起那句话：
Keep growing, fuck everything else.
保持高速增长，其他的短期问题都会被容忍和掩盖，不用去专门解决，自己也会消失。
02:
有趣的小事。一位做运营的朋友对着镜头录了一个视频，用来讲活动的规则。我说，你应该加上字幕，一般都是有字幕的。
她说，你知道为什么录这个视频吗？因为我们的用户很多都不识字。（不是快手，其他公司）
我一下就明白了，原来我又用自己的认知去错误的解读一件事。应该先从事情的本质去思考，为什么要做这事。
这是个小事啦，不至于上纲上线，但还挺有意思的。
03:
快手里有大量只有四五个人围观的直播间，这对快手和主播有分别什么价值？
这个答案其实特别简单，难点只是在于大家习惯用自己专业视角和个体视角去看这个事。举个例子就明白了，大家都会约三五个知己去吃饭聊天吧，没错，一个直播间里有四五个人围观，道理是一样的嘛。
孤独是一个非常普遍的痛点，可不是每个人都像我们这么忙呀。在快手开播的朋友，通过这个平台和几个人聊天，就不那么孤独无聊了。和他们聊天的人，可能是附近的陌生人，也可能是之前在快手上互相关注的人。
快手这个产品的独特差异点之一，就是私域流量和社交沉淀，这是两个说法，实际上是一回事。社交沉淀是咋来的呢，你直播我看你直播，那咱俩必须就沉淀了社交了。关键这在快手不是少数情况，量级很大。
更重要的是，快手的小主播特别多，明星大V的量级占比很小，只有这样才能沉淀社交。如果大家都在看头部几个明星直播，即使直播DAU再高也不会有社交沉淀的，因为社交是双向的。
造成这个现象的原因，就是去中心化，就是公平普惠。别的文章都是先说快手这个核心价值，估计大家都看腻了。我是先说现象，再回推到这个核心价值，逻辑是不是更清楚点。
产品的差异点，就是核心竞争力，就是留存，就是DAU，也就能带来更好的商业化机会。
04:
直播带货和电视购物的底层逻辑有什么异同？
直播带货最核心的底层逻辑，是媒体和交易两个场景的结合。用人话说就是看着看着就买了，消费者被媒体传播和下单是在一个场景、平台里面。
与之对应的是传统模式，是媒体和交易分离，所以就有多年前知名品牌争相砸央视广告标王的情况。当时只要重金买下央视广告标王，就不愁销量了。这个广告费效率是很低的，没办法精确的算ROI，就是因为花钱买的是用户心智，目标就是用户在超市卖场等购买场景下，可以想起自己的品牌。
所以直播带货对交易来说是更有效率的，打碎了传统媒体广告的饭碗，之一吧。
电视购物也是媒体和交易两个场景的结合，所以从这个角度说，底层逻辑是一样的，但这只是一方面。另一方面，直播带货是依赖用户对主播的认可，有很强的忠诚度，直播卖啥粉丝都买。电视购物就不是了，用户对电视里的主持人或电视台都没啥忠诚度，只是觉得电视里的东西应该都是很权威的，间接带来的信任。
05:
茑屋书店的创始人增田宗昭说，他经常想尽办法成为一个最了解顾客的人，然后再向顾客提出一份他想要的方案，成交就是水到渠成了。
这个道理说起来很简单，但还是要真的去做。增田宗昭会模拟用户在不同时间不同场景的心情，比如早中晚，或者下雨天暴晒天，就围着自己书店转悠，去体会顾客的感受。
他说，这样的事任何人都能轻而易举的做到，但去做的人却很少。
这让我想起之前看季琦的书，他说他自己会亲自去选址看店，也会自己住酒店去体验，这样才能知道顾客遇到的问题在哪。
以上两位都是「顾客为中心」的理念，和咱们做互联网的「用户为中心」道理是一样的。
我之前不止一次的提起，想要做好产品或者运营，就要把自己扔到用户群体里去，切身体会用户需求，再做出让自己满意的事即可。
这一点，不管是在互联网，还是在其他行业里，都是通用的。
06:
从社会结构的角度说，健康的是橄榄球形的，不健康的是哑铃形的。在初期快速发展阶段时，一般都比较无序，也都会不健康。
社区产品也是一样了，从社会结构也可以看社区产品的生态结构了，比如生产者或消费者的结构。大体逻辑应该先是快速野蛮生长阶段，量级嗖嗖涨，然后就会发现生态结构没那么正常，可能就是哑铃形的，再优化结构，往橄榄球方向走。
这也就是为啥会说为啥要抓住大平台的红利期，那就是快速发展的时候，或者是将要优化结构但还没完成的时期。改革开放初期不也是先富起来了一批人么，一个道理的。
07:
运营是连接产品和用户，用户包括B端和C端，甚至更复杂的小B。面对的生态可能不只是双边还有三边或多边，比如有B2C，也有B2B2C。比如运营的连接就是淘宝小二的角色，多边生态就像链家这样的。
在用户连接产品的过程中，是依赖人工干预的手段，抓重点，抓头部。人工干预是相对于机器或产品干预而言的，这里可以有不少例子。比如，运营通过指定社区规则，捧好的打坏的去带动内容建设。
抓头部是因为既然是人工干预，肯定覆盖量是有限的，所以肯定要找到重点。一般的重点是B端或C端的头部，就要力求四两拨千斤，力求头部撬整体，或者头部带长尾。比如知乎初期找李开复这样的kol，一方面他是头部，可带整体；另一方面他是内容生产端，可带消费端。
抓重点这一端的时候，重点做什么事呢，才是具体的做活动、拉用户啥的。做好具体的事自然要有系统可行的方法论，以及细节执行力，但做运营整体的逻辑，还是前文说的那些。
08:
最近做了几个AB实验，有个感受。要去试验的是某个方向，要去尝试这个思路，而不是细节的功能或交互，虽然呈现出的方案是这些细节。
比如之前认为A思路是对的，所以整体设计规划都按这个思路走。那这次就要试试B思路会不会更好，那就要拿出一个对应的实验方案，不是只考虑细枝末节的。
这样你就会更为整体的思考，得出的结论也更有价值，无论结论是否正向，都可以形成可迭代可附加的方法论，对自己对团队都有帮助。
在实验的时候，不要缩手缩脚，拿出这个方向里最有代表性，甚至有点出格的实验方案。如果这样相对极端的方案可行，才有继续迭代下去的必要。说白了就是「是死是活，来个痛快的」，做实验最怕得不出结论，一次次做下去，耽误时间，浪费资源。
还有，一次实验的结论可能是不牢靠的，因为各种复杂原因很多，需要持续观察，抱着怀疑的精神。
而且也不能因为之前做过某个实验，非正向，就放弃那个方向。要看实验的细节执行是否到位，方案是否合理，数据是否干净。
09:
之前路边都停满了车，现在没有了，原因就是开始贴罚单了。我就想不是每个司机都知道这事，为什么会在短期就可以带来这样的效果？这就是杠杆的效果，奖惩的作用。不罚就是默许，停的车会越来越多，大家都会觉得这里可以停。同理，开始处罚后就消失了。
贴罚单就是运营手段，通过奖惩来做宏观调控，就能达到想要的效果。如果用产品或技术的方法，可能就是在路边设置隔离栏，既能保护非机动车，也能禁止停车。
贴罚单的好处是成本低、落地快，以后想调整也快，但做之前很难预估效果；设隔离栏的好处是见效快，做之前就能准确的预估效果，但劣势是成本高，之后调整也麻烦，而且还有可能影响了这条路的流量。这基本上也就是运营和产品技术的区别。
10:
开完了三个小时的家长会，记录有趣的几点：
老师反复强调的是兴趣、习惯、阅读、锻炼身体，做好这些对小朋友有益。但其实对成年人来说也一样重要，这些是人们从小到老一直在追求但总不能圆满的事。
要不要给孩子上补习班？首先要看家长对孩子的定位，如果没有上清北这样的诉求和天赋，就没必要加课，学校里老师教那些就够了。先给孩子定位再定教育的策略，就像先给产品定位再琢磨做啥事。
为了激励小朋友，学校给孩子发卡，而且这是整个学校的行为，不是某个老师或某堂课。为了让这个卡有价值，学校开了个小超市，卡可以免年费兑换文具。突然意识到这不就是积分商城吗？想对有些产品说，没钱就别做商城好吗。
家长们有两个群，一个有班主任，一个没有。这个场景是不是很熟悉？
11:
作为平台，肯定是希望平台更繁荣，有更多链条环节的角色都参与进来，奋力建设这个平台，而且也能在平台上获得收益。
作为平台来说，供给端是核心，带动整个生态闭环。而且供求一定是不平衡的，甚至最好的状态是供大于求，这样才能保证更好满足需求方。
平台肯定都是海量的，你很难服务好每一个供给方，所以你只需要做好showcase，一波波持续的打造行业内口碑和认知，落地的做法是这样的。
看起来比较虚，逻辑差一些，但真正做起来你能感觉到这事是对的。今天和一个合作伙伴聊，他拍了两次大腿，一次说：哎呀你怎么不早点找我呢！另一次说：我是不是来晚了啊！
其实不存在我没早点找他，因为我们之前也不认识。。。但你能感觉到你把showcase摆在面前的时候，平台方是不需要废话的。
12:
怎么看在工作中道歉的事。多次道歉肯定是不好的，说明能力有问题。但也不能过于忌讳这事吧，犯错了要认，有责任要站出来扛。你以为别人都是傻子吗？
有人明显在出错后硬扛，自己觉得挺过去了，其实是在消耗自己的信用，别人只是不当面说罢了。
曾经还有人批评我，因为我承认那个项目没做好是自己的责任。批评我的原因是，他认为我这样就把团队都害了，都搭进去了。
在研究一个产品，每天反复玩，反复思考。突然发现，要先知道这个产品做起来最根本的牛逼之处是什么。其实很多产品真正的成功原因，都和外人看到的不一样。凡是外人轻易就能看出来的，都他妈不是根本原因。
项目没达到预期是明摆着的，责任方也是明摆着的，我承认是因为我希望大家再次携手努力。
没把事做好，至少可以坦诚一些，别让别人觉得你又做不好事，又没有担当。还是那句话，别把别人当傻子。我们需要做的是，努力做好，做不好也要认！
13:
昨晚睡前一个哥们跟我聊用户增长，突然发现好久没琢磨过这事了，没兴趣了，原因是啥呢。
之前在网易，想做增长太他妈难了，最基本的数据准确性没有，更没办法灵活的AB了，一个实验做5-6周也没有置信的结论。不仅基础设施为零，想推OKR也很难，都在口头嚷嚷，到最后居然还认为OKR是「正确的废话」。
那段时间感觉很不甘心啊，做了很多思考和总结。来快手以后，网易那些问题都没有了，而且各种支持非常好，具体咋好我就不说了。但问题是DAU和留存啥的已经很高了，难度也增加了很多。凭借我的能力和特长，我也不知道该搞点啥了，当然我职责也不在这里。
我就发现啊，没数据没中台的产品，想做比较系统化的增长很难了，书上说的、老美那一套肯定行不通，基础不具备，在旱地里就别总想着游泳了。也就是做做裂变，搞搞拉新活动就算是增长了，也算是参与过这潮流。
增长中台做的比较好的产品，增长空间就很小了，确实得追求极致了。这个阶段其实不适合运营了，更偏产品研发算法了，当然渠道投放也很重要。
我跟这个哥们说：有2亿DAU这么一个玩意，我还是多想想怎么让他更好的运转吧，或者说先补补短板，增长的事我们有更专业的人在做了。
14:
感叹一下，什么样的公司就会招什么样的人。比如我之前很难理解为什么会招一个明显能力不足的人做高管职位，后来我懂了，你不能完全怪这个高管，问题在于这个公司，因为公司没人懂，不知道这么评判，所以才会乱招人。
同样，我当时也难理解，为什么公司会招一个过于圆滑，但实际上落地能力差老油条，后来我也懂了，这样的人才更适合这个公司，才能在这样的环境生存，这是匹配的。
还有，在现在的新公司，我发现履历非常好，但更善于人士斗争、吹牛逼、落地能力差的人，都不能通过面试，这让我很欣慰，公司的价值观很正，非常务实，不愧是业内少有的无槽点公司。
我发现，好的公司，越来越好，因为人才都会向上流动，然后带动业务越来越好，这是良性循环；反之，就是恶性循环。
15:
不能连轴转，需要喘息，是休息，也是思考的时间。认知是不断打破和重组的循环，哪怕只有3周的认知。思考的方法有很多，不一定都是坐在那里，主要是换一种场景。对于我自己来说，就是谁也别理我，让我一个人待会，我会看书、写东西、发呆。
看过一本书说，内向的人带团队并不是件坏事，只是意味着这样的人所需的能量，来自于个人独处。这也是为什么大型会议后总是疲惫不堪的原因，要学会为自己创造时间和空间。
这段话对我很受用，我就是这样的人，独处思考的时间和空间，对我来说一直像氧气一样，是必须的，否则会死。而且，我独处时间越长，我能为工作带去的收益就越大。这肯定会有一个阈值，但趋势是这样的。读书解惑啊！
