本文依据笔者整理的思考框架，拆解了成为优秀业务操盘手的三大组织层级、四大必备思维能力。
今天想写的主题是：如何成为一个优秀的业务操盘手？
想写这个主题，主要有两个原因：
我之前看到一个调研报告，报告中提到，新媒体运营、增长运营、内容运营、产品等相关的岗位，工作经验在2—5年的人群中，大多数人未来职业发展的目标是，希望成为一个业务操盘手。
我从3年前的一个职场小白发展到今天，开始负责公司的多个项目从0到1，中间有很多关于成为业务操盘手的实践和思考。
基于这两个主要原因，有了这篇文章。
什么样的人算是一个业务操盘手呢？
在一家中、大型企业，如果你是某条业务线的业务负责人，又或者你是某个项目的项目负责人；
在一家中、小型创业公司，如果你是创始人，又或者你是个联合创始人，在负责公司的日常业务经营工作。
那么，无疑，你是个业务操盘手，区别点不过是操的盘子大小不同而已。
如何才能成为一个业务操盘手呢？
这里我给了一个思考框架：
组织层级：从落地执行-负责局部业务体系-负责战略与整体经营。
必备思维能力：利润意识思维、结构化思维、模型思维、系统思维。
这个思考框架里，我分为了两大部分：
第一部分，组织层级。
从落地执行——负责局部业务体系——负责战略与整体经营，一路过五关斩六将，最终成为一个对业务负责的业务操盘手。
第二部分，必备思维能力。
当你成为一个业务负责人以后，你要有成本和利润意识，也就是利润意识思维。
你要有解决问题的能力，能发现问题，分析问题，给出解决方案。而在解决问题的过程中，结构化思维、模型化思维非常好用，对解决问题有很大的帮助。
你要有系统思维，只有当你懂得分析系统，拥有了系统思维，你才能有不同寻常的洞察力，才能更好的推动业务的发展。
这2大部分，7大模块内容。
接下来，我一个个讲：
一、落地执行
一个0经验的小伙伴进入一家公司以后，刚开始干的工作是具体落地执行的事。
如果你是在产品岗位工作，那么你日常工作中需要做的工作可能包括：
刚开始，做简单的需求整理、画流程图、画原型图、上线前后工作的准备等等。
工作一段时间以后，做用户深度分析、需求挖掘、画复杂流程图、画复杂原型图等等。
如果你是在运营岗位工作，那么你日常工作中需要做的工作可能包括：
刚开始，简单的社群运营、内容运营、编辑、策划等等。
工作一段时间以后，开始做的工作包括：内容运营、文案策划、活动策划、运营推广、用户运营、渠道运营、数据分析等等。
处在落地执行阶段的你，一定要有意识地去刻意练习，掌握几项属于你自己的核心技能，它们将会成为你未来成长和发展的基石：
如果你对写文章特别感兴趣，写什么样的文章标题容易提高点击量，写什么样的内容容易提高转发量，喜欢各种深度思考，文字功底扎实，并且感觉自己能做到超过行业内60—70%的人，那么你可以尝试着把内容运营发展成你的核心技能之一。
如果你爱玩，脑洞大，对新鲜事物敏感，组织能力强，创意策划能力强，也做过好几次还不错的活动 ，觉得也享受策划组织活动这件事，那么你可以尝试着把活动运营发展成你的核心技能之一。
如果你擅长和陌生人迅速建立关系并取得信任，也了解各种销售和商务合作谈判要点和谈判流程，那么你可以尝试着把销售型的运营发展成你的核心技能之一。
当你拥有了属于自己的核心技能，形成了自己在技能方面的核心竞争力。
接下来你要开始尝试学习管理知识，在公司找机会带团队，为进入下一个阶段负责局部业务体系工作做准备。
二、负责局部业务体系工作
当你新入职开始工作一段时间以后，往往就会有机会往管理层发展，成为一个局部业务体系工作负责人。
这时你的核心工作是：在你负责的局部业务体系内：通过对相关人、财、物资源的合理分配、实施、控制、和优化，最终在一个量化的时间内实现某一个目标。
如果你是在产品岗位工作，那么你日常工作的核心可能是：
通过对小团队的管理，对财和物资源的分配，在一段段的时间周期内实现项目的需求、流程图、原型图文档完成，并推进开发实现项目的上线。
在管理的权限上，你可能负责的是一个大的功能模块，也可能是负责整个产品的产品体系搭建，推动后期的整个产品版本迭代工作。
如果你是在运营岗位工作，那么你日常工作的核心可能是：
通过对小团队的管理，对财和物资源的分配，在一段段的时间周期内实现获客拉新、留存、付费转化三个核心指标中的其中一个指标，或者多个指标（获客拉新，留存、付费转化是运营岗位上最重要的三个核心指标）。
在对指标负责的过程中，你要了解你的行业，了解行业内外运营套路的各种玩法。
在实现你指标的过程中，你需要懂得排兵布阵，懂得配什么样技能的人，配什么样的资源才能实现你的指标。
比如说，我一个教育行业的朋友，负责运营方面的工作，他在实现整体运营营收指标的过程中，对相关人、财、物资源的分配以后：
把懂渠道推广、裂变活动的团队成员安排去获客；
把懂朋友圈、社群运营的团队成员安排去留存用户；
把懂社群、促销活动运营的成员安排去实现营收转化。
最终达到了局部业务系统的正常运转，实现了运营的终极目标。
总结一下：
负责局部业务体系工作时，你的核心工作就是——目标+需要什么技能的人+管理。
你首先要知道，你负责的局部工作是在为什么样的目标负责；
其次是，为了完成目标你得知道，在你们的行业，根据你们的业务类型，需要什么工作技能的团队协助你，才能完成局部目标的实现。
最后，你得懂得管理，懂得沟通、授权、追踪，最终和团队一起实现局部目标。
三、负责战略与整体经营
当你开始负责战略与整体经营时，需要你思考的有：战略与团队。
1. 战略
我们先定义一下，战略是什么？
战略的定义有很多，其中《好战略、坏战略》一书中提出的战略定义我比较认同。
战略的核心是分析当前形势、制定指导方针来应对重大困难，并采取一系列连贯性活动。
这句话里有个词很关键：指导方针。
公司里做的一系列行为，都是在围绕指导方针来做，如果公司没有战略的指导，那么往下做的一系列事情，可能都会没多大意义。
战略就像一个超级词语，词语是有生命力的，是词语在召唤，是词语在征战。
我们只有先找到超级词语的引导，才能推动公司往下的一系列工作。
所有公司项目的发展状态，核心无外乎就两种情况：
项目处于探索期；
项目处于发展和成熟期。
探索期阶段，不管是大公司的探索项目，还是小公司的创业项目，业务操盘手的核心工作就是：找到项目的战略目标和破局点，指导公司往下的工作。
项目发展和成熟期阶段，业务操盘手的核心工作就是：围绕战略指导方针，做好公司接下来的一系列经营工作。
2. 团队
这个时候，你需要做的是——为了实现公司战略目标，你要开始搭组织架构，开始选人、育人、用人、留人。
你知道战略是什么，你就明白接下来要干什么，也就清晰了对人才的取舍。
市场上，人才很多，重要的是谁才是你想要的人才，能帮你把战略落地推进。
没有执行的战略，都是纸上谈兵瞎扯淡；没有战略的执行，都是盲人瞎马，走的越快越危险。
战略指导团队往下的工作，团队也会在具体工作的过程中反向的重新影响战略的调整。
战略与团队经营互为因果关系，相互促进。
落地执行；
负责局部业务体系；
负责战略与整体经营。
刚刚讲到的这3部分不同层级要做的事，是一家创业公司的基本组织结构层级。
大公司，集团性的公司的组织层级往往比这更复杂，分的更细，有的公司层级分层达到10余种层级以上。
但不管分的层级有多少，它并不影响你理解成为业务负责人的过程中，要经过的3个核心层级是什么，以及处在每个层级的你需要做什么工作。
四、利润意识思维
那么你负责的业务固定成本是多少，变动成本是多少，以及你负责的业务目前是否赚钱，赚钱的空间有多大？
若业务还没赚钱，大概还要有多久才能有赚到钱的可能，你负责的业务现金流能不能支撑你撑到业务可能赚钱的时候。
这些都是你必须要考虑的事。
一般处在一个执行层，或者是负责某个局部系统层级的人来讲，日常工作中是没有这些利润意识思维的。
比如一个运营经理税后到手10000的工资，你问他除了工资，公司实际上为他付出了多少钱？他多半是没有概念的。
又比如有的员工想到了一个好的创意以后，很高兴的就跑去找老板，说自己有一个特别好的创意。老板说这需要花多少钱、最终能获得多少收入？这个员工很可能是懵圈的。
作为执行者，对成本、对利润这事没有概念没有问题，但如果你作为业务负责人，这万万是不可以的。
你必须要清晰的知道收入来源；也要清晰的理解成本结构。
只有拥有了利润意识思维，你才能很好的当好一个业务负责人，负责好一个业务，做好一个生意。
五、结构化思维
结构化思维是什么？
百度百科是这样解释的：
结构化思维是指一个人在面对工作任务或者难题时能从多个侧面进行思考，深刻分析导致问题出现的原因，系统的制定行动方案，并采取适当的手段使工作得以高效率的展开，取得高绩效。当你这样做事的时候，你就拥有了结构化思维。思维决定发展，思维层面不同导致结果不同。
作为业务负责人，结构化思维的作用能够帮助你制定周密的商业计划，从而牢牢地控制住企业生命线；结构化思维的作用能够帮助你有条不紊的处理各种复杂问题，在纷繁的市场上，先人一步走向成功。
结构化思维，在你职业发展的任何一个阶段都会用到，只是用来解决的问题的复杂程度可能不一样而已。
因此希望你在日常工作当中，还没成为业务负责人之前就有意识无意识的开始练习你的结构化思维。
这里我讲一个例子，讲一讲我是如何用结构化思维来具体解决问题的。
我们公司的业务主要聚焦在农村，前段时间我们打算开发一款互联网产品来解决村里管理的问题。
思考一段时间以后，最终决定开发一款工具型产品来解决村里村委会给村民发布通知的问题。
这款产品怎么才能解决这个问题呢？
我大概是这样思考的：
我第一步思考是，用结构化的思维画出村里面关于通知这件事的结构图：
第二步画出，通知业务流程的流程图：
在这个流程图里，我们发现，这个通知流程基本上属于一对一的通知，既浪费时间还浪费钱。
于是我们设计了一款产品，可以一对多的通知，村民谁收到通知，谁没有收到通知，一目了然，没有收到通知的再针对性的一对一通知。
大大提高了通知效率，降低了工作人员的工作量。
以上就是我用结构化思维解决问题的一个过程。
六、模型思维
比如：
提到需求，你会想到：用户在什么场景下有什么需求模型；马斯洛需求理论模型。
提到营销，你会想到：产品、价格、渠道、推广模型；认知顾客价值、创造顾客价值、交付客户价值、传播客户价值模型。
提到运营，你会想到：拉新、转化、活跃、留存、营收、自增长模型；内容运营、活动运营、用户运营、运营推广、数据运营模型。
提到人力资源，你会想到：人力资源规划，招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系模型。
提到品牌，你会想到：品牌定位、品牌表现、品牌体验、品牌传播模型。
提到事业部分析，你会想到：SWOT分析模型；3C分析模型。
提到管理，你会想到：沟通、授权、追踪模型；计划、执行、检查、调整模型。
……
这些都是模型思维，如果你脑海中储备了足够多优秀的模型库。当你遇到复杂问题需要解决时，就能很快的从你储备的模型库里拿出相应的模型来分析问题，给出解决方案。
拥有模型库思维的人，更能快速洞察事物的本质，给出相应的解决方案。
因此，日常学习与工作中，我强烈建议你有意识的把各种有用的模型储存到你的模型库里，等待着随时调用它。
当你拥有了结构化思维、模型思维以后，并经常使用这两个思维，日积月累，终有一天我相信当你再次遇到复杂问题需要解决时，你将会完成的更出色。
七、系统思维
因为，当你成为一个业务操盘手以后，你开始负责起了一个业务系统。
你负责的业务系统中，包含了一个个的子系统。
你负责的业务系统，也有可能是别人系统的一个子系统。
只有当你懂得分析系统，拥有了系统思维，你才能有不同寻常的洞察力，才能更好推动业务的发展。
什么是系统思维？
有一本书叫《系统之美》，这本书中是这样讲的：系统，就是“一组相互连接的要素”。
这句话中有两个关键词：
要素
连接关系
这本书这样讲解系统讲的比较抽象，我举个例子来讲一讲什么是系统。
比如：你正在某社区平台看我的文章，那么你、社区平台、我就是要素，而“我和你、我和社区平台、你和社区平台之间”就是连接关系。
我、你、社区平台这三个要素、以及我们这三个要素之间的相互连接关系构成了系统。
接下来我讲一讲系统思维里很重要的3个思想：
整体大于部分之和；
要在整体中理解部分；
对部分的最优化对整体不一定有利。
第一个思想：整体大于部分之和
为什么讲整体大于部分之和？
因为一个系统是一个整体，一个系统中的各个部分有效的连接在一起来实现某一个目标，它的作用一定大于各个部分简单的集合在一起。
我问你一个问题：你觉得一堆散沙是不是一个系统？
我的回答：不是，一堆散沙，并没有连接在一起共同实现一个什么有效的目标，所以它不是一个系统。
接下来我再问：一个供小孩子玩耍的沙坑是不是一个系统？
我的回答：是，一个供小孩玩耍的沙坑是一个系统——因为沙坑里有沙子，沙子与沙子之间有连接，它们都在实现一个共同目标，供小孩子玩耍。
所以分析一个系统时，你不能只看组成系统的各个部分，你还要看连接和目标。
因此，系统分析的第一个要点告诉我们，分析一个系统，不能只分析部分，还要分析部分与部分的连接，以及连接在一起是为了实现一个什么目标。
第二个思想：在整体中理解部分
这里讲一个经典的小故事：
有一天有三个石匠在打石头。有个路人经过，问他们在做什么？
第一个石匠说：“我在打石头，养家糊口。”
第二个石匠说：“我在做全国最好的石匠活。”
第三个石匠抬起头说：“我在建造一座大教堂。”
现在，假设你是这三个石匠的领导，那么请问，哪一个石匠最让你放心？
正确的答案是：第三个石匠最让人放心，因为他知道整体系统的目标是什么，是建造一座大教堂，尽管他只是整体系统中的一部分，但是他把整体的目标放在心中。
他从整体系统中来更高、更深的理解自己局部工作。所以第三个石匠最让人放心。
在工作当中，也会常常遇到这样的问题，当你成为业务操盘手以后，你们公司整体业务的运营目标是什么，你需要去深层次的理解。然后在整体中把工作拆解成各个模块，把任务分配下去，同时也要让大家接到工作以后，理解他们工作的整体目标是什么，让大家在整体中去理解自己的局部工作。
第三个思想：对部分的最优化对整体不一定有利
这里还是以三个小石匠的故事为例，你觉得这三个石匠，哪个石匠最让你担心？
答案是第二个，为什么呢？
因为，对部分的最优化对整体不一定有利，一个系统之中，部分是为整体服务的。
第二个石匠说，他要做全国最好的石匠活，这说明什么，说明他在对自己这部分进行局部最优化，他想的只是自己的目标，不是系统的整体目标。
比如说，为了建造一个教堂，有些石头可能需要雕刻的非常完美，但有些石头不一定。
因此，第二个石匠这样做，是对部分的最优化，是对他个人的目标有利，但对整体的目标不一定有利。
如果说，今天的分享是一幅指导你成为业务操盘手的指导地图，那么这幅地图是不完整的，是局部的，地图上很多地方标的都还不清楚。
你可能会问，既然指导地图是局部的，而且有些地方标的还不清楚，为什么你要拿它来指导你的成长？
我的回答是：为了上路。
有了地图，你就可以上路了。你可以结合着我给出来的经验思考，尝试着你的成长，探索出属于你自己的方法论来。
也许你会发现，你的经验有些跟我讲的很像，有些不那么像。没有关系，你走的路，比地图更重要。
最后，祝你成为一个优秀的业务操盘手。
