从工业环境到互联网环境，金字塔结构逐渐失去效力，部门与部门之间的合作似乎难了许多。那么，有什么方法能让部门之间融洽合作？
工作里，难免会涉及到跨部门合作。尤其是面对一些涉及到多部门的业务时，我们经常需要寻求其他部门的建议，或者寻求资源帮助。
然而，这种跨部门沟通往往并不容易，很多时候你找其他部门沟通，都是无疾而终。
可能别人表面上答应了你的请求，但一拖再拖，毫不上心，或者干脆对你爱答不理，直接拒绝。以至于有的时候，当你遇到一些努努力自己也能干的事情，你会想还不如自己做完得了。
当然，偶尔遇到一些特别积极配合的部门，会让你感觉到如沐春风。比如共同完成一个项目时，那些特别愿意配合你的开发工程师，主动为你提供合作资源的运营同事等等，你也会因此打心底里喜欢他们。
那么，为什么团队之间，会有这么大的差异呢？
你可能会觉得是对方部门天生态度不友好，不愿意合作，才让你有这种费劲的感觉。但其实回过头来看，你自己也会拒绝一些不感兴趣的合作需求。
人们的态度只是表现出来的外在形式，合作问题的真正根源，不在情绪上，而在于没有建立起良好合作的基础。
合作需要适当的土壤
合作并不会自然而然地发生，尤其是在环境不合适的情况下。
举个例子：
如果双方有新仇旧怨，或者存在利益冲突，这种时候很难合作起来。例如同是互联网巨头的阿里巴巴和腾讯，因为存在大量的业务竞争，因此就鲜有合作。
要想建立良好合作，必须有适当的土壤环境。
那么，恰当的合作环境到底是什么，如何才能让大家通力配合呢？
学者经过多年的研究，为我们总结了以下三点合作关键要素：
一致的目标：任何合作都要有共同的目标，如果目标没有交集，团队就无法形成合力；
统一的认识：合作者需要通过沟通，对实现目标的途径、具体步骤和群体规范等内容，达成基本一致的认识；
信赖的氛围：创造相互理解、彼此信赖、互相支持的良好气氛是有效合作的重要条件。
那些良好的合作体验，基本上都是满足了这些条件。
举例来说：
很多公司都喜欢从各个部门抽调人员，组建小项目团队，这些团队一般配合都会很顺畅，干起事情来效率很高。这背后，其实就是这些合作因素在起作用：
一致的目标：尽管部门诉求各不相同，但在项目组里，大家都想要又快又好的完成项目；
统一的认识：大家各自分工明确，高频的沟通让彼此都知道对方在做什么，需要什么；
信赖的氛围：大家都是骨干成员，而且必须相互支持，因而形成了良好的信任气氛。
相反，那些让你感觉不友好的部门，无非是以下几种情况：
目标不一致：可能你们是竞争部门，你死我活的环境下，几乎不可能合作；
认识不同：别人对于实现目标的路径理解，跟你完全不一样，即便有心合作，也变得南辕北辙；
缺乏信赖：你们之间可能产生过不愉快的合作，因而失去了信赖感，无法互帮互助。
因此，如果我们在工作中想让合作发生，那么我们就需要有意识的培养这些合作土壤。
那么，具体我们该如何操作呢？
如何建立合作环境
建立合作环境，不同的时代，有不同的要求。在工业时代，合作基本上是靠系统结构完成的。
而在信息时代，合作更多依靠环境搭建。
在工业时代，环境相对稳定，一切都有固定的程式规律可循，因此企业大都是金字塔结构，上层制定计划，下层严格执行，强调专业化的分工。
这种情形下，并不需要太多的合作技巧。因为无论对于谁来说，做好自己的事情，团队的合作效率就会提高。金字塔结构本身，让团队有了一致的目标、统一的认识、信赖的氛围。
但是进入信息时代后，不确定性急剧增大。
谁都不知道明天会发生什么，金字塔结构开始变得不再保险，灵活应变成为了核心策略。在变化的环境里，如何保持高效合作变得越来越重要。不会建立合作环境的企业，基本上无法面对未知环境，也没法健康发展。
那么如何在现代工作环境里，打破部门壁垒，营造良好的合作氛围呢？专家[1]为我们总结了这么几种方式：
信息共享；
互惠信赖；
充分授权。
下面，分别为大家详细介绍。
信息共享
将各种背景信息同步给大家，就能让团队成员对目标、步骤、分工都有明确的认知。例如：
领导可以通过周会、周报，反复强调团队的目标，让大家有一致的方向，并且同步各个部门的进展和困难。在这个基础上，大家才能理解自己工作的定位和价值，理解不同部门的目标、困境、诉求。在这种情况下，合作机会会自然而然的出现。
部门成员也可以通过主动沟通，将自己团队的目标、计划、进展同步给其他部门，主动将其他部门的信息，回传给自己部门，增加彼此了解，增加配合的可能性。
互惠信赖
各个部门本身有着一定的隔阂，不像部门内部那么信任，这也是正常的。但是如果可以建立起一种深度互信关系，就能更好的激发合作。
有两种方法，可以达成目标：
借调优秀员工：当你允许对方使用你最核心的资源，将工作一路绿灯快速推进时，这种信赖程度很快就能建立起来。
主动提供帮助：在对方没有提出明确请求的时候，就尽可能从自己的角度，帮助对方，这样对方就会感受到你的诚意。
充分授权
理解了背景信息，但是如果不能做点什么，只能服从指令的话，也不能产生任何变化。
充分的授权，能够让个体的能量释放出来，让大家都为大目标做点力所能及的事情。
从领导的角度看，就是尽可能放权，在灵活多变的环境里，让大家充分做出自己的贡献；
从个人的角度看，就是不要把自己局限起来，有了好的方案和建议，就要主动提出来。
搭建合作环境，才能胜利
关于搭建合作环境，取得最终胜利，有个真实、有说服力的例子：
2004年伊拉克战争时，时任美军伊拉克特遣部队的司令官的麦克里斯特尔将军，发现一个令人惊讶的现象。
尽管无论在组织纪律、装备质量、人员素质哪个方面，美军都显著优于伊拉克基地组织，但是无论他们如何巧妙计划、精准打击，依旧无法击垮敌人。
基地组织可以非常灵活地随时变阵，他们的成员不但没有标准的行动模式，甚至都没有标准的上下级关系。有时候美军觉得干掉了它的一个高级头目，应该会造成沉重打击而使其从此一蹶不振，但它很快就会恢复，并且出其不意给美军迎头一击。
麦克里斯特尔意识到，基地组织跟以往自己熟悉的军队结构不一样，他们是一个新的网状组织。团队成员有着共同的目标和认知、充分的授权、良好的信任关系，因此配合起来非常顺畅高效，常常让美军措手不及。
接下来，理解到这些后，麦将军也着手开始准备自己的组织改革，搭建良好的合作环境：
信息共享：他开始直播作战会议，将原先属于机密信息的各种内容公之于众，甚至只要是美军成员，就能接入会议，了解信息。通过这种近乎偏执的方式，让前线战士了解了各个团队的计划、信息、需求，高效应对各种突发事件。
互惠信赖：他还开启了借调计划，把自己团队的优秀人士，派遣到兄弟部门做支持联络工作，只要对方有需求，就立马想办法解决，甚至在别人没有主动提出时，就想办法提供了对方需要的东西。最终换来了大量部门的绝对信任，以及足够的资源。
充分授权：他做了去中心化的授权，他把自己的决策思路公布给大家，让大家按照类似的思路，自主决策，甚至美军最后干掉基地头子扎卡维的命令也不是由麦将军来下的。通过这种方式，充分激活了团队个体的战斗力。
通过上述这些方法，麦克里斯特尔成功让美军转型成了一个新型的去中心化组织。拥有高效合作能力后的美军，成功战胜了“神”一般的基地组织。
不是领导，也能做出贡献
当然，即便我们不是管理层，无法影响组织结构和策略，我们也可以从自己的角度做很多事情。
例如：
信息共享：充分理解企业的目标、同事们的诉求。也将你的目标、诉求、做事方法，尽可能同步给其他人，让别人知道该如何帮助你，如何与你配合。
互惠信赖：主动为别人提供帮助，尤其是跟你有业务合作的部门。不仅可以提供有价值信息，也可以提供策略，资源等等。在别人有求于你的时候，更需要把事情办得特别圆满负责，建立起信任度。
充分授权：在力所能及的范围内，在恰当的权责范围内，做一些决策，帮助企业朝好的方向发展。对于不在职业范围内的重要内容，也主动提出建议。
总结
部门配合不畅，很多时候是因为没有合作的基础环境导致的。良好的合作环境包括一致的目标、统一的认识、信赖的氛围。企业如果可以做到信息共享、互惠信赖、充分授权，合作就能够很自然地发生。
作为员工，也许我们无法改变公司的组织结构，但是我们可以充分理解企业目标，主动服务他人，帮企业更好发展，来成为一个特别懂团队合作的人。
请你思考
你有遇到过不好沟通的部门吗，你觉得是哪个环节没有做好导致的？
参考资料：
[1]《赋能》斯坦利•麦克里斯特尔
[2]《社会心理学》戴维·迈尔斯
