本篇文章中，笔者详述了分析与解决问题的重要性，并介绍了解决问题的具体步骤和相关知识，与大家分享。
一个很多人都知道的事实：如果你所在的公司是行业内的独角兽或者巨头，那么头顶老东家光环的员工离职后往往可以很轻松的在同一行业领域内找到不错的下家。
可是为什么，很多人虽然凭借着在老东家积累的经验（包括耳闻目睹的他人经验）、资源（人脉、渠道、供应链等等），拿到了一个不错的offer，后续却无法进一步晋升、加薪，仿佛这是一笔一次性的买卖。
这是因为，很多人只会利用好不容易熟记的信息和数据，去解决相同的问题。当公司出现全新的问题时，却并不具备问题解决能力。
虽然各大互联网公司纷纷有裁员、降薪、减少校招的动作，但是你会发现，优秀的问题解决者永远不会出现供大于求的现象。
现今，技术进步的脚步不曾停止，新的概念信息泛滥，每个人都陷入焦虑，担心自己好不容易记得的信息和数据，或是花费大量时间学会的技术经验，会不会过时了或是将很快被淘汰。
只要你具备分析与解决问题的能力，就完全不用担心技能过时的问题。因为问题解决技术一直是我们每个混迹职场人的核心技能，只有掌握了解决问题的技术，专业和经验才能更好的发挥。
希望这篇文章以及接下来的几篇文章，可以帮助大家提升一些职场竞争力。
不论你在公司所处什么样的级别，专员、高级、资深、专家、亦或是管理层、VP；不论你目前干的是什么样的活儿，研究、产品、运营、业务，都会遇到问题，可能是你自己发现的，或者更多的是被老板抛出来的，总之需要你来解决。
怎么解决一个问题，是否有通用、可迁移的方法？或许你已混迹职场多年，经你手解决的问题大大小小无数，但你是否总结并提炼过解决问题的正确思路和步骤？
经过最近的看书学习和工作复盘，我决定系统梳理一下，进一步提升解决问题的技巧，并且练就成内功，来面对以后更加复杂的工作与人生。
一、问题的本质
首先，我们要弄明白问题的本质是什么？
问题的本质是期望与现状之间的落差，落差越大则面临的问题越严重。
比如销售额增速没有提升，是现状增速与期待增速之间产生了落差，需要提升现状至期待值；
比如用户满意度下降，是现状满意度与原状满意度之间产生了落差，需要将现状恢复至原状；
比如竞争对手入局，则是担心现状市场份额不能维持，担心现状会下滑，需要维度现状。
商业分析的工作便是问题的分析与解决策略的提供。无论是上述哪种落差类型，基本都是围绕着“发现Problem（问题）——设定并研究Question（课题）——产出Answer（策略/方法）——评估可行性——实施策略”这五步来做，实现最终目的：消除落差。
1. 发现问题
在工作中，是否能够发现问题的存在，是非常关键的。尤其是在问题没有被发现之前，大家并未认识到有解决的必要，当然也不会采取行动。
而当落差非常明显时，虽然谁都能察觉，但往往已经很难收拾。
而发现问题最重要的关键，就是对变化要够敏感。交给大家一个小技巧，有助于发现问题，那就是问自己以下六个问题，回答这些问题，可以帮助你掌握具体的问题。
现状与期待的状况之间有无落差？
现状有没有发生什么变化？
是否觉得哪个部分进行得不顺利？
是否有些事情未达到标准？
有没有什么事情不是你原来期待的状态？
若置之不理，将来是否会发生重大的不良状态？
当然，发现问题后，了解自己所面临的问题属于哪一种类型也是非常重要的。因为区分清楚问题的类型，我们才可以大致决定解决问题的课题领域。
每个问题都可以设定多个课题进行研究，而课题的选定有很大的技巧，不同类型的问题所涉及的课题也有差异。确定好眼前面临的问题是什么类型，可以为课题的设定找到方向。
为了更形象的理解，我将工作中所遇到的问题简单分成三类（事实上，我们所面临的问题往往不是单一种类，而是两种及以上的混合类型）：
火烧眉毛型：指现状不太妙，急切需要恢复成原状，比如上面提到的用户满意度下降这种情况
追求理想型：指现状没有完成我们的期待，需要达到理想水平，比如上面提到的销售额增速需要再提升一些
居安思危型：指现状没有大碍，但是将来可能会不太妙，需要维持现状，比如上面提到的如何保护目前市场份额不会竞对瓜分
2. 设定课题
第一步区分好是什么类型的问题后，第二步便是设立课题进行研究，草率的行动不仅无法解决问题，反而会把事情搞的更糟。
这里一定要注意的是，问题≠课题，一定要分清楚两者的区别！
Problem（问题）是期待的状况与现状之间的落差，比如用户满意度下滑，就是现在与之前的落差；销售额增速未提升，就是现在与将来（理想）的落差；竞对入局就是担心将来会与现状出差落差；
研究Question（课题）是我们要从那个角度/方向切入去找到Answer（策略/方法），从而最终能够达到消除落差的目的，如提升销售额、回到之前的水平，提升用户活跃度、达到理想状态，做好竞争策略、保护市场份额及增速。
接下来，我们聊一聊针对不同类型的问题，设定重点课题以解决问题。
（1）火烧眉毛型（目的：将现状恢复至原状）
这是我们在工作中最常碰到的问题类型，解决这类问题时，基本课题是“分析原因”，也就是分析为何现状与原状会产生落差。
当然，在此之前我们必须要先掌握目前的事实现状，因为只有确切掌握问题的现状，才有很高的几率查出原因。
找到真正的原因之后，在恢复原状的同时，还要为维持原状采取适合的解决策略，也就是应对策略。根据问题的不同，应对策略又细分为紧急处理、根本解决、防止复发等课题领域。
1）掌握现状
掌握现状与分析原因相关性很大，可以通过在公司内或者公司外进行“事实调查”（fact find）来掌握现状，调查的内容包含了问题发生在何时、何地以及问题为何等等。
关于事实调查的技巧，常用到的是6W3H的基础架构（基于5W1H进行来扩充）。
2）分析原因
在解决问题能力中，分析力最重要。分析的本质就是以事实为基础，筛选出问题的构成要素，并了解要素之间的关系，将各种要素结构化，追根究底地进行归类。
关于“如何提升分析力”，我会单独写一篇文章。
我们在分析原因时，需要深入到什么程度？丰田汽车公司有一个口号：当发现产品瑕疵时，至少要问自己五次“为什么”。或许，五次是一个值得参考的标准。
为了让大家更容易理解，我来举一个杜撰的例子：
我们以销售额下滑为例，通过连问五次为什么，收集信息进行分析
为什么销售额下滑了？——因为客单价下降（销售额 =UV * 转化率 * 客单价）
为什么客单价下降？——因为人均购买件数下降(客单价 = 人均购买件数 * 件单价）
为什么人均购买件数下降？——因为推荐效果变差(组合装/单件装比例、关联推荐）
为什么推荐效果变差？——因为关联商品点击率低（详情页达到率——下单转化率——支付）
为什么关联商品点击率低？——因为所关联的商品不是一个价格档次（同档次、同风格等）
这样，最后分析出销售额下滑的重要原因就是为顾客推荐的关联商品与顾客购买的目标商品，并不是一个价格档次，比如顾客购买大宝（就是天天见的那个大宝），你却在大宝的购物车下推荐SKII。
那么问题的解决策略就是将关联商品进行消费档次匹配（注意不是价格一致，因为不同品类的美妆个护本身价格分布就不一样）。
另外，差异分析也有助于我们分析原因。差异分析的实质就是将发生问题的对象与其他没发生问题的对象，做一番比较，并找出彼此之间的差异。
我们再杜撰一个案例：
我们公司的小B用户积极性下降，那么我们与这方面的行业标杆企业，即小B用户积极性很高的公司，做一番全面的比较，从引流渠道、激励政策等方面，找出其中的差异。
这个差异，很可能就是积极性下降的关键因素，这叫“标杆学习”（benchmarking）。我们也可以将自己公司与小B用户积极性下降前的各方面进行比较，探究是哪里发生了“变化”。
这个变化，也有可能就是关键因素，这是基于时间序列的差异分析。
所以差异分析可以和别人比（标杆学习），也可以和自己以前比（时间序列）。
3）应对策略
在大多数的情况下，如果找不到发生不良状态的原因，那么任何应对策略其实都只是一种紧急处理，无法根本解决。正确分析了原因之后，才能根本解决和防止复发。
举一个日常小例子：牙痛。
以紧急处理来说，可以立即服用止痛药如芬必得布洛芬，以解决疼痛睡个好觉。然后第二天，去医院牙科做相关检查，分析牙痛的原因。
假如是牙周炎导致的牙龈肿痛，根本解决是要消炎；假如是蛀牙，甚至伤到了牙神经，根本解决就是补牙和切除牙神经；假如是上火导致，根据解决是要降火；假如是智齿长歪了，或许要接受手术。
根据分析的原因进行根本解决之后，就要考虑防止复发策略，例如注意口腔卫生、饮食清淡等。
（2）追求理想型（目的：将现状提升至理想）
往往追求理想型的问题，本质是解决规划型课题，这种问题的提出对象，多数是老板。要解决追求理想型问题，重点课题是将理想的状况定位于何处。
订的太高，或许还没有尽力就放弃了；订得太低，无法激发出挑战精神。
例如，某个销售部门本月的GMV目标是1000万，或许到了月中还未到100万时，整个部门就已经放弃了，反正本月奖金泡汤，不如早点下班回家。
如果本月的GMV目标是100万，或许到了月中已经到了100万，下月奖金依然是囊中之物，那还拼命什么，不如早点下班回家。
就中长期来看，把理想设定高一点并非坏事。然而，一旦下定决心要追求理想，就短期来看，最好设定一些具体可能达到的阶段性理想。
1）选定理想
规划性的思考你的理想，而非战略性思考。假如你心中已有最终目标的理想形象，那么在追求理想型问题的课题设定上，就是规划性的课题：“我该如何达到理想”。
换句话说，当你拥有清晰的目标时，为了达成目标，你必须在切合实际的行动计划上，不断问自己要“如何达到”。
除此之外，还要设定合理的期限。最好是适度、充裕，却又带点紧迫感。
2）资产盘点
列出实现理想的必要条件，与目前已经符合的条件，这之间的差异往往就是达成目标的障碍。
3）行动计划
制定实施计划是非常重要的步骤，不管如何设定期限，或是列出为了达成目标必备的事项和技术，但如果没有用时间轴来串联这些东西、安排出具体的顺序，很难有成果。
一般可以运用甘特图来呈现计划的实施进度。甘特图的纵轴表示计划的必要实施项目，横轴表示日期，中间用带状横线来表示各个实施项目的进度。
如果制定计划时，对先从哪个项目着手有困惑，不知道如做计划，可以使用“关键路线法”进行梳理，可以有效地找出瓶颈。
（3）居安思危型（目的：维持现状）
这类问题在工作中是最少见的，所以放在最后。这并不是说不重要，而是需要我们主动去挖掘（事实上每天疲于解决各种救火问题和应对老板理想型问题的我们，很少有时间发现潜在的问题）。
与其等事情发生了，成为了火烧眉毛型问题，慌张地去处理，不如事先做好准备，才能做出正确地应对。
真正的问题解决者，不会被动地处理已经显在化的不良状态，而是更积极地发现需要防范地问题，居安思危。
这类问题，目前虽然无大碍，但如果搁置不管，将会发生严重的不良状态。所以基本课题就是拟定出防患未然的“预防策略”，以及发生不良状态时的“应对策略”。
当然，前提是要找出不良状态的原因，因为还未发生，这里称为“诱因”。
如何找到引发不良状态的诱因？有“由下而上”和“由上而下”两种途径。确定诱因后，就是要思考预防策略和发生时的应对策略。
1）由下而上法
首先，通过现状分析，从目前能观察到的一些特定状况或者现象开始着手。可以运用上面提到差异分析法进行分析，有助于在现状中确定必须注意的特定因素；
然后，要从这些因素当中，推测将来是否会引起不良状态；
确定诱因后，最重要的是区分可控制诱因与不可控制诱因；
最后，在不良状态发生之前，先拟妥应对策略。
2）由上而下法
首先，假设不希望发生的结果，也就是以最终的不良状态开始着手，再查明诱因。
居安思危型的问题，本质其实也是希望维持原状，比如如何保证公司的机密数据不外泄。那么我们假设的不希望发生的结果就是公司的机密数据外泄了。
然后，经过分析，有许多因素会导致信息外泄，比如竞对派来商业间谍、比如员工带着数据跳槽到竞对、比如有黑客攻击系统等等，这些都是会导致信息外泄的诱因。
那么我们就要想好怎么预防，比如更加严格进行入职背景调查，比如和员工签订竞业协议、比如让IT部门加强信息安全，这些都是预防策略。
如果我们做了全面的预测工作，但还是外泄了呢？（毕竟没有什么事是完全不可能发生的）那么我们还是需要应对数据泄露以后到风险和损失，这也得提前做好应对策略。
这篇文章主要和大家分享了问题解决的主要步骤，针对发现问题和设定课题聊了很多；后面会聚焦“如何提升分析力”、“如果提升决策质量”两个单独的主题进行分享。
