项目上线是整个项目的一个关键节点，而想要全面处理好项目上线这一过程是一件很难的事情。因此，笔者结合自己的项目经验，为我们介绍了这一过程中的重点环节与注意事项。
各行各业的企业在发展到一定规模时均需要进行信息化建设，而信息化建设的不同阶段会以大大小小形态各异的项目形式落地。
项目的最终目标是为客户提供优质服务，助力客户的信息化建设，结合信息化的建设为企业创造更大的价值。
软件项目中项目完成的标志是项目验收，验收的前提是项目上线使用。
在项目的全生命周期中，项目上线是一个承上启下的核心里程碑节点，项目上线一方面印证了项目实施方的工作，另一方面通过用户的使用增加客户的参与度，助力项目的验收。
伴随项目的推进面临客户需求的调整、项目组人员的调整、客户重视程度不足等问题，作为项目团队推进项目顺利上线，体现项目价值保障项目验收是至关重要的。
一、过程推进与把控
项目实施过程中项目组成员需要把控项目中每一个小里程碑节点，实现保障项目上线推进及验收。
在推进过程中需要明确不同人员在项目过程中的工作内容包含：项目总监、项目经理、技术人员、伙伴友商、客户领导等，避免项目的严重拖期，影响项目的全局把控。
注意：在项目推进过程中无论是与客户、伙伴、供应商确认的项目事宜均需要有文档落地记录。
1. 工作内容明确
在软件项目对接的过程中，通常会涉及到多方资源协调的情况。
在项目推进过程中，需要明确针对本项目各方/岗位的工作内容及岗位职责。基于明确工作内容推进项目的进度，保证项目上线。
对于不同类型的项目所面对的人员、工作、类别或多或少会存在差异，下面是对不同类型项目的工作说明：
综合集成项目
综合集成项目主要工作是为客户建立统一办公门户、数据门户、搭建办公平台实现统一认证、待办中心等搭建，在项目中典型会涉及到伙伴厂商配合共同对接。
在项目推进过程中，需要依据客户的需求工作优先与伙伴供应商明确双方的工作内容，基于客户的需求双方各自需要工作的内容，如：统一认证，集成对接，待办对接等，双方以什么样的方式进行数据信息对接，避免后续因为工作问题造成不必要的摩擦。
数据治理项目
数据治理项目典型的是对客户企业下数据建立统一标准、数据内部清洗、数据共享为数据分析做支撑。
在本类项目中需要客户业务部门参与，制定相关数据的标准，同样需要与系统厂商明确数据对接的模式（推/拉；定时/实时）及对接的方式（数据获取标准、数据同步的标准、数据维护的标准）。
数据分析项目
数据分析项目更多是面向中/高层领导负责其决策分析，在明确工作内容时建议以领导关心指标决策倒逼，与业务部门分析落地可行性，与供应商提出需要汇总数据的要求，明确需要分析指标的数据来源及数据的提供方式、数据交付的时间节点。
开发集成项目
开发集成项目主要是依托平台进行二次开发，重个性化轻集成的项目。
在本类项目推进过程中主要需要与客户进行业务需求沟通、确认，明确需求内容。
同时如果是伙伴完成我们以知识传递的形式进行伙伴人员培训，保证其了解、掌握平台功能的使用。
2. 工作进度推进
基于明确的工作内容，对项目组成员进行工作排期，同时需要客户、伙伴、系统厂商达成共识。
明确在本期项目中需要在什么时间节点完成哪些工作内容，多方达成共识，避免在后续推进的过程中出现不必要的摩擦。
同时对于项目组内部同样需要保证既定的工作的推进，并且需要结合工作进度尽量提前完成，避免在项目过程中因为我方原因而造成项目的拖期。
3. 交付工作保障
项目工作交付的过程中，一方面是项目组自身工作内容的推进与保障，项目经理需要实时与客户信息对称。同样，项目经理也需要明确系统供应商的工作进度，避免因第三方工作原因而影响整体项目的推进。
当然在工作交付的过程中项目需要对自身交付的工作内容负责，保证交付工作内容的质量，以按时保质保量的模式不断积累自己的口碑，获取客户的信任，实现良性的正循环。
二、问题分析与解决
项目过程中，即便保证了工作进度的推进，在推进项目上线过程中可能同样存在阻力。
比如：想上线的内容与客户关注的核心点不同；客户不配合推进上线工作；从项目团队成员角度，团队成员对项目工作不清晰；项目进度没有得到保障，造成拖尾或者是系统供应商并不积极配合项目工作的推进，从而影响项目上线工作的推进等。
1. 关注点不相同
项目上线阶段，依据目前工作准备推进上线的工作内容与客户所关注的内容有差异，客户不积极配合项目上线推进时。
项目经理需要与客户沟通引导客户，项目推进有一段时间没有实际的成果，站在信息中心的层面对领导来说是不合适的，结合项目目前的工作成果先推进部分工作上线，保证领导能够看到效果；同时也展示了信息中心及项目团队做了哪些事情。
项目上线后同样是一个迭代完善的过程，用户参与使用结合客户自身的需求、习惯等不断迭代完善，提升用户的满意度，增加项目的权重。
2. 客户重视度低
推进项目上线的过程中，由于客户领导重视程度不够，导致项目上线滞后，制约项目整体的进度。
项目经理需要对客户方领导对项目的期望、项目预估有了解、判断，同时在项目推进的过程中需要借助信息部门与领导多汇报、沟通，增加决策层人员对项目的了解，加大客户领导对项目的了解及精力的投入，提升领导的重视程度。
如果以项目组成员的层面难以协调/与领导达成共识，可以与公司申请引入资源从理念上概述项目的意义，信息化价值，结合资源的引入在更高的层面、高度、格局与客户领导达成共识，保证项目上线的推进。
3. 项目工作迷茫
不同类型的项目工作的重点、难点、针对点均不相同，这时要求项目经理需要根据当前项目的类型抓住项目的工作重点，推进项目工作，保证项目的上线。
当某一类项目是新业务范畴/业务场景时面对项目中工作不明确，不知如何下手时可以使用弯道超车的模式突破项目瓶颈口，推进项目的正常上线。
负责没有相关经验、案例的项目时在进行工作推进过程中典型的工作方法、工作思路可以复用。
首先从内心上不要被吓退；其次是遵循快速学习，重复推演，结合PDCA的原则不断向前推进，掌握工作的主动权、层层逼近，推进工作，保证项目的上线。
另外在自我突破的过程中，也可以“借力”实现行业业务模式的快速掌握、消化。
引入资源无论是在项目实施交付的角度，还是项目理念价值的角度，都要多方位的保障项目上线工作的推进。
4. 项目长期拖尾
无论是因为主观能力模型欠缺，还是客观因素的作用，最终造成项目长尾拖期均是不利于个人及公司整体运营的。
一方面伴随项目时间的拉长客户的需求变更、客户的认知改变都是项目的风险；另外对于公司而言一个项目的延期会涉及到人员、工作、资金等一系列的问题，对公司的运营造成影响。
针对拖尾项目可以从几个方面入手：
如果是短平快项目，没有后续运营意义的，则需要在战略层面迅速止损；
如果是战略项目，客户也具备较好的合作意向及基础，这时需要针对性了解调整内容清单，协调资源迅速调整推进验收，推进项目的可落地性、回款，保障公司运营。
5. 系统厂商不配合
在项目中经常需要与系统供应商协作完成，如果遇见系统供应商不配合、配合度不高、因为系统供应商而影响项目进度、上线的工作。
首先项目经理需要具备进度跟进的意识，如果因为不可控因素项目经理需要与甲方信息对称，保证信息一致，有必要的情况下邀请甲方介入，共同推进工作进度，力保项目的上线工作。
同样作为项目经理需要明确以终为始，不要在关键节点出现问题时再推脱责任，而是要在过程中想办法来保障项目的里程碑节点。
三、思维方式与方法
无论是作为项目的主责人员还是项目组成员，都需要内部保持信息目标一致，团队敢打敢拼，不要被未知的恐惧吓倒。
以主动的心态积极来面对问题，在遇见问题时下意识的思维是思考如何解决问题，自身意识中能够接受变化的趋势，自身也是很开放的心态而不是故步自封，需要能够保证自身意志上迎接变化，处于积极向上的阶段并且能够持之以恒的坚持下来。
1. 意识形态
意识形态是做事首要的要素，对于企业而言事情的结果固然重要，但是个人的意识形态更为重要，主要从以下几个层面说明。
主动性
主动性对任何事情会起到驱动作用，想要做好一件事，必须发自内心去主动接受这件事，之后才有可能做得出彩。
能力上，认知自身不足，主动针对性进行学习、弥补、提升，过程中勤思考、总结，将时刻提升自己能力的意识变成习惯。
工作上，凡事多向前走一步，如：主动汇报工作进展；遇见问题及时反馈、沟通；问题解决及时告知结果；以主人翁意识主动负责/参与公司大小事等。
责任心
职场中的责任心具体表现为：
对工作认真负责、敬业，拥有恪尽职守的精神
不邀功推过，遇事不做过多解释，不过于计较得失
相信公平，遇见工作交集之事，无论分内分外均视为己任
受到委屈挫折平常心面对，不大发牢骚影响他人
执行力
执行力通常可以映射出一个员工的工作态度和工作能力，能力是基础，态度是关键。
加强执行力首先需要端正工作态度，敢作敢当敢执行，今日事今日毕，不为办不好找任何借口，要时刻体现出担当、诚实的态度和负责、敬业的精神。
高标准
高标准都会通过制定高目标来实现，过程中要注意不要将目标制定成可望而不可及的，根据自身能力权衡制定，逐步逼近。
事实上很多人忙于制定高标准而忽略了达成高标准的本质，就是不断让自己进步，无论当前职位、能力如何，都不要躲在舒适区里混日子，让目标推动进步，进步支撑更高的目标。
2. 思维方式
在工作过程中，不要被既有的事情限定自身的思维方式，面对问题时能够以积极的心态面对，并且能够结合自身用于突破自我，打通自身的壁垒，不断丰富、完善、充实自身的能力模型。
积极面对
日常工作中，珍惜每次任务机会，积极学习，勇于实践，借助平台发挥、提升自己的潜力。面对突如其来的意外，不管是否在职责之内，都要开动脑筋、积极落实，全身心的投入工作。
工作中遇到不了解的事情其实是常态，但刚开始接触也会有 “毫无头绪”的感觉。
此时不要产生退缩心理，积极面对问题或寻求他人帮助解决，也许一句点拨就能为你指明方向或者梳理出问题的脉络，每一个困惑、每一次攻关都是上天送来让我们前进的机会。
突破自我
每个人都存在很大的潜力，要想突破自我，就要不断挖掘自身潜力，不要被既定的区域所局限，勇敢走出自己的舒适区。
面对问题要勇于尝试，相信多种可能性，当一份工作或一件事情撑到极限，将要放弃时，可以试着逼自己一把，之后再决定是否放弃。
事实上，当你尝试突破、努力的时候，事情已经被解决一半，很多时候，不是差在能力而是勇气和坚韧。
3. 方式方法
提升意识形态，转变自身的思维方式，在工作过程中同样需要注重工作的方式与方法，不要“无头乱撞”，用身体的忙碌来掩盖思维的懒惰。
即刻执行
在接到任务后，首先应该从情绪上改变，把任务当成责任而不是负担，认真完成、注重细节，面对突发事件理性分析，果断决策，快速应对，以摆脱危机。
执行力不只是针对个人能力，执行力到位，团队也会充满斗志和朝气，项目可以快速推进。反之，团队就会缺乏斗志和活力，项目容易出现偏差和问题。
谋定后动
无论是在项目中，还是在工作过程中，一定要制定计划、保证推进的条理顺序。
工作过程中遇见问题不要盲目行动，针对问题制定执行的计划，将工作分解至人天，不明确的事情在开始前明确清楚再开展，切记个人主观臆断，避免因为个人的失误造成工作的大幅度偏差。
迎接变化
迎接变化，改变自己。
孙子兵法有言“变是唯一不变的”，工作中也是如此，无论是工作岗位的调整，伙伴的变动还是工作环境的搬迁，变化是一个常态，我们要坦然应对。
面对变化，如何快速调整应对，将变化的影响降低，是每个人面临的挑战。
持之以恒
端正自己的心态，知道坚持的意义，因为功名也好，伤痛也罢，至少找到可以坚持下去的动力。
在明确文中所说的计划和目标之后，剩下的就是只管向前，坚持不懈，通常在坚持一段时间之后，会看到一些成果，有可能是正向的也有可能是负向的，要有胜不骄败不馁的心态。因为现在的你是由一年前的你所决定的。
四、前置任务与工作
项目中想要实现一次上线，上线成功需要在项目上线前做好相关工作。
如：提前通知各方（信息中心、业务部门、实施团队、系统供应商）做好上线准备，在上线之前项目实施团队需要经过严密的测试工作（权限角色、业务联测、压力测试等），同时在上线前需要针对上线涉及人员进行培训，包含使用人员及维护人员。对服务器环境进行备份尤其是已上线部分，方便快速回滚保证客户业务的运转。
1. 全面测试
项目在上线前需要经过全面的测试，保证功能的完备性，不至于上线后因为客户反馈问题频繁影响客户的使用，及项目整体工作效果在客户中的印象。
通过自身线下的努力累积口碑，保证工作做一次，一次就做好。
1.1 角色设置
不同的业务部门、管理口径具备业务管理角色，在对接过程中测试环境预测试时需要按照真实角色来初始化，匹配用户的权限。不能够完全使用管理员进行测试，或者单一创建测试账号以单一的模式进行测试。
在上线前预置实际管控业务角色，匹配在不同业务场景及不同业务部门、不同管理层面需要使用的角色信息。
同时在正式上线前预上线环节进行角色初始化保证管控角色正式环境匹配管控需求，方便实际业务模式测试，保证上线工作推进的可靠性。
1.2 真实联测
在测试环境中需要按照基于角色协调时间、人员来模拟模拟真实数据、业务流程联测。
与供应商配合结合用户使用按照不同的用户角色、真实业务流程、结合应用场景进行业务联测，而不是单一从流程层面的跑通即可。
同时在测试过程需要进行单条、增量、全量模式在不同业务环境测试，保证测试环境通过后，将部署内容平移到正式环境，在进行验证、测试后推进上线，保证项目上线的质量。
1.3 压力测试
同时在实际项目过程中生产环境通常为集群模式部署，保证服务器的高可用，在功能/功能点/业务板块上线时借助工具对服务器性能进行测试，保证在高并发、大规模使用的平台依旧可以平稳运行，为上线做到充足的准备。力保一次上线上线成功。
项目上线前结合完备的角色、业务场景的测试外，还需要有针对性的进行破坏性的测试。保证在上线前测试的完备性、全面性。同时也是为项目上线奠定坚实的基础。保证工作做一次，一次就做好。
2. 上线培训
项目上线后用户会参与使用，在项目正式上线前需要组织对各方人员的上线使用培训，包含对业务部门使用人员、信息部门维护人员及后续平台交接内容的培训。
上线前培训一部分是保证上线后客户的使用，另一方面也作为项目正式上线的预热环节提升用户对项目的参与感及重视度。
2.1 使用培训
项目上线前需要组织对使用人员的培训，培训用户上线模块使用规则及使用方式等。
培训后不能保证所有业务人员均能掌握，项目实施团队需要针对上线内容交付培训用户使用手册，保证未理解/未参与的用户能够基于手册了解平台的使用方式。
同时项目实施团队需要将项目使用手册交付于信息团队并且能够培训信息部门人员较好的掌握其使用内容，后续信息部门将成为问题处理、解决的一线人员。
2.2 维护培训
项目上线后的运行、维护等需要逐渐转移至信息化部门，同时信息化部门作为客户信息化诉求的一线接收人员，需要能够掌握平台内容的基础使用及维护。
项目实施团队需要对甲方信息化中心给予平台使用层、维护层、服务器维护层多方面的培训。保证甲方信息化团队掌握平台的使用及日常的服务器的启动、停止的操作。
同时可以结合项目实际过程中用户反馈的典型问题形成知识库，结合门户平台下信息发布成对外的帮助页面，一方面减轻信息化团队工作负荷，另一面结合问题的更新形成信息化团队的知识库。
2.3 交接培训
交接培训面向于平台使用交接培训，项目组面对信息部门工作人员进行平台、项目运维工作的交接培训。
同时在培训后交互甲方平台使用手册、运维手册、部署信息等文档。
培训后将运维的工作逐渐过渡至信息化部门，项目组成员进行协助、辅助。
交接培训可能不是一次而是依据项目的阶段性不断推进、增加、更替，甚至针对同一个平台进行多轮的培训。
3. 回滚机制
项目上线是项目的里程碑性标志节点，为保证项目上线在前期需要做好充分的准备工作，同时也需要建立有效的回滚机制，保障项目如果上线失败能够快速还原保证客户使用是有效的、稳定的，不影响用户的日常办公与生产。
3.1 环境备份
在上线前需要对项目的环境进行备份处理，尤其分步上线或者已有上线工作，做好环境备份，便于快速回滚、即便失败也能快速还原，避免因为上线工作影响客户日常的办公及生产。
如：某些行业/企业对于平台的要求较高，不能以客户的停产作为项目上线失败的代价。同时将项目上线过程中的问题记录、汇总，为下次项目上线累积经验教训。
3.2 脚本更替
以脚本的方式实现平台的更替及功能的更新，便于当上线出现问题后，快速还原。
同时结合脚本的方式也便于后续的维护，如：服务器一键重启，集群环境部署待建，集群环境自启动等。编写shell脚本代替人工操作，提高工作的准确率及工作的效率。
3.3 迭代上线
项目上线，不强调是全部准备好进行平台性整体上线，而是结合工作的推进和进展实现迭代上线。
前面上线的工作作为后续上线功能的支撑，后面上线的工作作为前面上线的升级。
项目上线后伴随用户的使用的频度、习惯等或多或少会有些调整、建议，这时项目团队需要能够快速迭代上线满足用户的使用需求。
4. 其他事宜
上线推进的过程中遇见困难是不可避免的，首先需要在过程中不断推演，项目经理提高风险意识，保证项目的交付与落地。同时在过程中遇见的问题需要不断复盘及推演，避免重复犯错。
在过程中需要对自身严格要求，保证计划的可落地性，同时以结果作为驱动明确我们是项目的主推动方，不要因为第三方的工作失利而影响整体工作的进度。
工作中的进度、节点、风险需要及时与领导沟通，保证项目的透明度，不要在有问题时或者问题的临界点再反馈问题造成不可控的局面。
五、个人总结与分享
在项目整体推进上线的过程中，无论是在过程中把控保证项目的进度，遇见问题需要以不同层面、角色、角度解决问题。
无论是从团队、个人、公司层面均需要具备相关的体系，在过程中可能会存在一系列的问题，需要项目管控人员触类旁通，保障项目的推进上线与验收。
1. 知易行难
无论是能力还是意识形态均是知易行难，经过不断的坚持与努力最终才能实现知行合一的境界，将知识转化为技能，技能转化为下意识。
在不断进步过程中把握学习的方式与方向、对知识进行总结与思考，并且回顾这些知识让其保证一定的热度，坚持学习、勤于总结、定期回顾让自己的进步加速。
2. 高标要求
做任何事情以结果驱动、数字说话，过程作为参考。在工作中也是同样的道理，时刻提高自己的衡量标准，过程中层层把关，不要得过且过，混沌度日。
在高标准要求过程中，为避免自己放松警惕，可以邀请他人监督，同样如果自己实现既定目标，适当予以奖励，促进自己更好的向下一个目标努力。
3. 体系支撑
前面更多是从个人、团队层面阐述，从公司层面同样需要完善的体系支撑。比如：产品建设体系、人员培训体系、项目管理体系等。
以公司成为项目一线团队的坚实后盾，而不是以孤军的形式在前线冲锋陷阵。同时完备的体系也是支撑公司的必要管控口径。
4. 资源协作
在项目推进过程中，与第三方、客户确认的内容需要有书面文件落地，保证能追溯。
在个人推动项目遇见阻力时，结合商务、领导或者其他方面的力量共同推进。
不是在关键节点才能协调资源，项目经理需要对项目的情况有预判，跟商务人员及时沟通、保持信息同步，共同配合来推进项目的上线、验收工作。
