作为一个产品经理，沟通是必备的核心技能之一。拥有好的沟通能力，推进事情往往可以事半功倍，反之则容易事倍功半。而一套有效沟通方法论则是产品经理的必备法宝。
在岗位的要求下，我们需要经常穿梭在不同的群体之间，采用不同的方式进行沟通，力求用最小的成本表达出最精准的意图。有经验的产品在踩过一些坑以后，或是通过自我学习，或是通过实践摸索，会逐渐形成自己的一套沟通方法论。
如果按照沟通的人选职能来划分，我们会沟通业务、开发、设计等多职能岗位。沟通的要点在于表述得体，简单总结就是需要专业表述的时候使用专业词汇进行沟通，而在需要白话解释的时候言语则要通俗易懂。这块网上已经有很多非常棒的分享，笔者在此就不做赘述。
按照沟通的范围来沟通，我们大部分沟通其实是在内部进行的，比如内部和业务确认需求，和开发敲定实现方式等。而少数沟通是需要和外部进行沟通，也就是我们常说的跨部门沟通，比如接入其他平台接口。
相较于内部沟通，跨部门沟通无论是从成本，还是难度上都高上一个级别，如何高效沟通确实是一个挑战。下面，我们针对跨部门沟通这个场景，拆解一下如何形成一套成熟的沟通方法论。
一、问题分析
首先，我们面临的这个场景是跨部门沟通，我们的诉求就是进行高效的跨部门沟通。仔细拆分一下，这个问题的场景就是跨部门沟通，关键词是高效。在这里，高效的目的就是避免出现问题，可以简单直接的进行信息的传递。
我们可以先分析一下跨部门沟通的痛点是什么。仔细审视一下过往的沟通问题，其实可以很明确的分析出痛点主要在于：
我们按照鱼骨图的形式继续往下拆分来看，意愿问题上大体可以分为对事项的重视程度不足和一致利益不足。沟通成本问题主要可以分为表达能力问题、工作分配不妥（存在灰色地带）、对配合方资源掌握不足（专业知识不足）。
由于问题点较少，鱼骨图的样式不好看，下图采用了逻辑图的样式。
我们的诉求是什么：
让配合部门一起积极推进
降低沟通成本
二、解决方案
那我们的解决方案就要针对这些细小的点做好准备，形成一套自己的方法论，用最小的成本去完成跨部门沟通。我们逐一针对这些问题来进行分析和处理。
1. 意愿问题
（1）重视程度不足
可以通过前期的资料准备来进行，包括推进事项的目的、可行性、价值和方案，目的就是让配合部门感受到事项的重要性。
（2）配合资源有限
每个部门固定时间段内可以使用的资源是有限的，如果加入我们推进的事项肯定会对原有计划的资源产生影响。我们要考虑能否为配合部门协调出更多的资源，不行的话只能通过一致利益来提升配合部门的积极性了。
（3）一致利益不足
问题就比较复杂了，要知道每个部门肯定是会有自己专职负责的内容，肯定是会优先保障内部事项的推进来规划和使用自有的资源。如果没有强大的利益驱动，小任务靠人情关系可以搞定，复杂的任务就很难再采用这个办法了。
最好的办法，就是要把各方团结到一起，让大家成为利益共同体，让大家为了共同的利益（划分好的利益）而奋斗。
操作方面的话，可以通过以下步骤进行：
先对事项推进进行整体的盘点，确认事项的推进对配合部门能否带来直接的利益；
事项推进完后预计会有奖金分配的话，可以从事项推进后的收益先进行划分；
是否可以进行资源互换，比如配合方也有推进的任务需要我们协助；
如果没有这些的话，也可以从公司整体利益来出发，保障大家的目标一致性。
这块要注意的事情是——关于配合意愿上，我们沟通的人选必须是配合部门可以拍板的负责人。正常而言这块的话，我们需要做的事情就是把事项和配合部门的资料整理完成交给上级，由你的上级出面协调。可以由上级之间达成一致意见，各自指定下面的同事来进行推进。
2. 沟通问题
（1）表达能力不足
这个是需要不断去锻炼的一种能力，成功的标准就是通俗易懂、言简意赅。语言组织能力是需要不断训练的，每次说话之前需要先思考停顿一下，语速控制的慢一些，保持话语的逻辑性等。
（2）工作分配存在异议
同样的一个事项推进可能会有多个推进方案，不同方案除了各自的利弊以外，对于内部的分工也会有不同的要求。
对于分工，给到配合部门的任务可以分为指定任务和灰色任务。
灰色任务就是主导方和配合方都可以来处理的任务。在与配合部门进行任务分配的时候，一定要确认好是否是配合部门的指定任务。如果是灰色任务，主导方是需要做好承担这部分任务职责的准备。
（3）对配合方资源掌握不足
在推进盘点资源的时候，很容易犯的一个错误是——与配合部门沟通中才发现需要另外的部门一起参与。
如果是正式的会议沟通中发现这样的问题，很容易就会导致会议搁置，造成时间与精力成本的浪费，也会降低配合方的热情。
我们要对整体任务进行详细的了解和拆分，保证大方向不存在问题；如果涉及到一些其他部门的情况，可以先点对点沟通，进行非正式沟通，初步汇总后再进行会议沟通。点对点的沟通建议也是列出提纲，节约时间。
（4）专业知识不足
如果事项的推进会有一些专业知识沟通的时候，尽量事先进行学习准备或者是要带上“翻译官”。
比如沟通一个接口方案，可以先去要一份这个接口的文档，摸清楚这个接口的请求参数和返回参数等。同时，沟通的时候可以带上自己团队的开发一起。
三、方法论
假设现在我们拿到一个需要复杂的需要多跨部门协作推进的事项时，该怎么来操作呢。
以下的流程可能会提供一下思路：
1. 明确事项的重要性和价值，形成具体的书面材料；
2. 准备多个推进的方案，评估出最优方案并将其拆解出大致的任务和需要的资源，备选方案可以简单进行拆解，有推进思路即可；
3. 将资源对应好部门，匹配好最优方案中涉及到的各配合部门；
4. 与各配合部门进行非正式沟通，了解各配合部门的部门职责范围，确保不遗漏参与的配合部门；
5. 与上级一起邀约各配合部门负责人进行正式沟通（一般采用邮件、会议等形式），保证各部门的在这个事项推进中有着一致利益；
6. 确认好各配合部门的推进负责人，针对方案细节进行确认，划分好任务和时间点，形成正式报告；
跨部门沟通时，重点需要注意的内容有：
1. 任务一定要责任到人，明确好时间点，并形成书面确认，避免后续扯皮；
2. 定期与上级进行汇报进度与问题，需要上级介入处理的问题及时上报；
3. 一切以完成事项为目的，不要怕得罪别人也不要怕背锅；
四、多方会议方法论
跨部门沟通中，很重要的一种形式就是多方会议，我们也可以针对多方会议来进行拆解，结合沟通前中后三个阶段和沟通技巧形成一些自己的方法论。
1. 沟通前
（1）分析会议主题涉及到的任务，确认好任务内容会涉及到的部门。
（2）确认好需要参加的人选和可能参加的人选，一般为产品、开发、运营和业务，避免出现人员遗漏的情况。
（3）明确沟通的目的和主题，并提前进行资料的同步。
（4）预估会议整体时间，协调与会人的会议时间安排。
（5）明确沟通的方式，包括当面会议、视频会议、电话会议等形式，提前安排好会议需要的配备。
2. 沟通中
明确推进事项的重要性和必要性
记录沟通确认的要点和问题点
结束前对重要的点进行复述，确认是否有要补充的点。
3. 沟通后
形成会议纪要，抄送与会各方和对应的负责人，需要确认的内容明确写出并要求答复
及时跟进会议任务的完成情况并汇报
对会议中的问题进行反思总结，准备下次沟通的主旨和方案
4. 沟通技巧
注意表述的形式，降低理解成本，图表、PPT说明效果更佳
把握核心痛点，先解决主要矛盾
注意沟通态度，避免使用激烈的言辞
沟通中注意反馈，倾听和反馈同步进行
做好会议的协调角色，避免沟通中产生激烈的冲突
该用专业词汇时就用，不要用时就不要用
