当下大多数的产品经理，其实都是在支撑型部门里做产品。这时候，产品经理的自处之道有几条：明确体系内的地位以及选好攻守之势。
这个话题主要是以一个支持部门产品经理的视角来写的，因为当前互联网的主流产品就那么多，大量的产品经理其实是在业务企业内做支持工作的。
比如在万科等房地产企业做客户管理系统，在华为做手机软件等。这些产品可能不属于主营业务范围，且不会直接带来收益，但是强烈影响着业务的运行效率和企业品牌及口碑。
作为这些支持部门的产品经理，应该如何自处呢？下面我想谈一下我的看法。
01:
每个部门在一个公司、一个平台、一个体系内，都会有自己的位置，这个位置决定了你的上下游和对接方是谁，你的利益输出和来源是谁。
通俗来讲就是，谁的需求你必须马上做，谁的需求你可以留有余地，什么情况下你可以延期，什么情况下没得商量。如果要让部门和自己发展的更好，就必须意识到在「体系内的地位」。
如果不会分析在体系内的地位，可以从日常工作中总结出来，毕竟实践出真知。哪怕在架构上你的顶头上司是A，但很可能最决定你绩效的是另一个主流业务的领导B。这里可以靠总结来甄别。
比如说：有一次，一个领导C收到了用户的反馈，并且C是一个跟总经理关系非常好的人，那么C把这个反馈报告给总经理，总经理就会直接向产品部门问责。倒推下来，我们的目标除了让总经理满意外，就是让C满意。
这件事情总结起来就是「控制负面影响」，控制负面影响，是部门生存的基础，是「守」的关键。
充分分析潜在的威胁，列出来，并时刻关注，就可以知道按优先级排出看看哪些是我们必须要做好的事情、必须要服务好的部门。
02:
但最好的防守，是进攻。
一味的防守，其实是不会让你和你的部门地位更好，只是不会更差而已。那么对于「攻」来说，就只有一条路，即「创造新价值」简称「创新」。
从地位上来讲，一个公司就好比一个团队，这个团队有人主要输出，有人后勤保障，有人负责侦查提醒，有人负责统揽全局。如果你是业务支持部门，那么你的角色就是「辅助」。
「辅助」是不需要冲在一线打输出的，你要做的不是自己创造更多价值而获得奖励，而是「帮助别人创造更多价值而分得奖励」。
也就是说，你的创新重点，应该是在辅助别人之上。比如你是做房地产APP的，千万不要把精力都投放在非业务指标的地方，比如你以互联网思维策划一场拉新活动，但其实目前的产品态势是做好客户服务，那么这个时候你把做活动的精力来做「AI客服」就是你该做的创新。
也就是说，创新这件事是有对象和范围的，如果只是因为出了新的技术就要接入、新的产品就要参考，那么就做不到有的放矢，在白白浪费人力。
创新的对象，要以你上游部门的KPI为目标，范围要和上游部门磋商来确定。太过于张扬的支持部门，不会有太好的结果。与其向业务部门强势争取新项目，不如搞好关系循序渐进进行建议。这样才能长久在这个体系上茁壮成长下去，如果只争一朝一夕而搞坏了关系，后面的合作会越来越难做。
03:
「攻守」即「控制负面并创新」，这两点的有机结合才是价值最大化的状态。
也就是说，攻守的精力是要进行合理分配的。如果支持业务的数量太多，就没有精力进行创新，且产品体验容易下降。但一味提升产品体验，又会导致业务支持太少而被投诉。那么为了找好这个平衡点，我们需要做到「顺势而为」。
什么是顺势而为？
要记住，今天的问题探讨关键在于：当你处于一个弱势的地位，如何读懂态势和体系来找到上升的角度。
顺势，指的是要读懂企业的战略。如果企业今年提倡科技转型，那么你就一定要在创新上加码，否则就会被批判落后，这是比日常问题更严重的问题。
体系的问题，从经济学的角度上讲，叫系统性风险，是一个整个系统的导向和势头，需要我们及时作出顺应调整。
04:
至此，我们的问题基本解决完毕了。总结起来其实是3步走：
通过对业务的分析和日常工作的检视，确定我们的「守势」，对负面影响做好把控。
通过对主要输出方业务的研究，形成我们的「攻势」，找到创新发力点。
通过对公司价值观导向、体系势头进行分析，决定攻守的比例。
当产品部门是支持性部门的时候，意味着单纯的产品优秀，是创造不了更多价值的，风头也是盖不过业务的。
但好处就是，我们还可以做到锦上添花和辅助。一个好的辅助，会得到输出和辅助的赞许，也会得到更多资源。
地位无高低，价值无优劣。如果你在支持性部门做产品，一定要记住：一边做事，一边交人。
人际关系这种感性的部分，永远是产品经理不可缺少的助力。
