《后会无期》有一句台词：“听过很多道理，依然过不好这一生。”但在这里，我希望你听过这三个道理后，能过好每一天。enjoy~
一家留得住人，能给员工以成长或好的薪资条件的公司才有做大做强，基业长青的可能。最近，捕Sir在知乎上看到一个问题：如果你今天就要离开公司，你能说出自己在这家公司当中收获到了什么吗？这个问题大概能调起你对公司以往的所有回忆。
这一期，捕Sir与你分享郑毅先生对这个问题的回答，作为原陌陌运营副总裁，他真诚地讲述了自己在陌陌工作三年来深刻明白的三个道理。实际上，郑毅先生的分享在一定程度上也解释陌陌的成功之道，希望能给你带来启发。
离开陌陌运营岗几年了，如今回顾在陌陌三年的工作经历，它让我深刻明白了三个道理：
第一个道理：追求独立思考和极强的自信
创业之初，唐岩和团队基本是在冷眼中摸索前行，大多数人不知道这段历程，只记住了产品爆发后的风光和痞气的流露。其实社交在电商和团购热得红火的2011年绝不是一个好的创业方向，《狗日的腾讯》一篇悚文正好反映出，当时整个互联网圈对腾讯在社交垄断地位的极度恐慌。
那个时候，大多数人也不太认可一个门户出身的媒体人，能够做好移动社交产品。网上至今还能找到2011年底雷小亮（时任产品总监，现陌陌联席总裁）参加某路演被某大佬不屑唱衰的视频，「我就不打击这位小朋友了。」大佬如是说。
在主流环境持续唱衰的环境中，唐岩全然不顾，带领团队依着他所理解的社交本质去展开产品迭代。
当时每个月都有产品讨论会，这其中有些片段让我印象特别深刻：
唐岩：「我看好下个版本用xx功能来满足用户在xx场景下的xx需求……」
其余人：「可是这个功能xx和xx以前都做过了，效果不好……是不是这个场景根本做不起来？」
唐岩：「那是因为他们没做好，跟我们有什么关系？」
其余人：「……」
还有一种对话场景是：
唐岩：「为什么我们在这里要加xx功能？你们是怎么想的？」
其余人：「……（心里os：全世界所有的产品交互在这里都有xx功能）。」
唐岩：「说不出来就去掉。」
唐岩源于对社交基础需求的理解而非执着于行业经验的产品方法论来做产品，最后效果奇佳，真实地把自己还原到一个典型用户的心态，只管用户可能会有哪些沟通场景，而不去考虑其他产品的已有做法。这间接塑造了团队对所谓「经验」和「权威」较为清醒的认识，似乎也契合了唐岩自己所总结的「不唯上」理念。
而彼时的移动互联网和社交市场，敢想敢做的勇气和执行力比一切都来得重要。事后想来，在社交行业创业，如果不具备独立思考能力和极强的自信，几乎只有死路一条。
第二个道理：大胆给年轻人机会
唐岩在团队用人方面之大胆，我至今没有遇见与之相及的第二人。
公司从起步期开始，各个职能岗位线上带团队的人大多都不是典型意义上具备丰富经验的专业人才，敢于任命资历非常浅、甚至是跨界后从零起步直接组团队探索的Leader，这在陌陌内习以为常。简单举几个例子：
CTO李志威（捕手志注：已离职）在开始创业时刚25岁，整个初创团队之前没做过移动端，志威桌上据说常摆《30天速成iOS开发》之类的快餐教材边看边写。
COO王老板（王力）是一个文艺青年，畅销书作家，一路上先后扛起过用户增长、运营、市场、商业化等核心职能，在此之前他没有任何经验，最后居然还都做得很好。
游戏业务负责人雷小亮（陌陌联席总裁）原来负责产品团队，接手游戏业务源于他是一个游戏爱好者。
再看我当时接手近百人的运营团队时，自己也才大学毕业刚满一年。
这样的例子比比皆是。
年轻没经验的团队组合除了沟通顺畅毫无官僚习气之外，居然还幸运地呈现出不错的执行力，跌跌撞撞把公司推着往前走，最后走着走着团队也就真的有了互联网公司的模样。
第三个道理：就事论事
总体而言陌陌是一个典型的产品驱动型团队，而产品的驱动因素则主要源于用户的需求。
唐岩和团队在沟通的语境中自然而然地拥有对客观需求和用户多样性的十足敬畏，沟通中的话语权主要来自客观现象、产品效果、用户感受等事实，而不来自于上下级别或亲疏关系。
在我的印象中，唐岩严重反对在假日组织团建，他大概是认为生活和工作的边界应该区分清晰才行。此外，唐岩在德扑圈也小有名气，但团队中的绝大多数人都没有跟他在牌桌上玩过。
我这些年来和唐岩也就一起吃过几顿晚饭（不算加班的工作餐），工作之外完全可以互相爱理不理，所以也不存在因为在生活当中大家聊得来，进而出现任人唯亲的情况，所谓朋友关系和同事往来之间的区别非常鲜明。
现在想起那些在会议室关门吵架的场景，以及一封封言辞激烈的来往邮件，还是会感慨当时自己之幼稚和团队沟通的尺度之大。
对与不对，支不支持，认同与否，大家的一切讨论或争执停留在事实和逻辑本身，没有转移到人际关系的层面。对于天生性格沉闷、不善交际而时常又观点激进的我来说，能够身处当时那种简单的沟通环境中，这太过幸运了。
