有的时候，我们需要跳出框框，从更高的角度去思考和归纳问题，这比埋头解决一个又一个问题更重要。
案例背景：这是一个已经在线上运行多年的产品，因业务调整，业务线增多，同时有5,6个项目并行，人员数量并不算多，大概20人左右，但当时的情况是一个开发可能需要同时参与3、4个项目，每天还有不少日常线上支持工作。团队成员为了完成计划经常加班，但还是赶不上进度，项目计划总是不停的调整。团队负责人焦头烂额，因为对外界的承诺已经给出，却迟迟拿不出成果。同时团队成员也感觉无力，明明已经很努力了还是赶不上计划，有些成员的情绪也会产生一些波动。
当时，团队出现了几个比较严重的问题，下面我们来分别看一下这几个问题以及产生这些问题的原因：
问题一：计划不准确，进度难把控
现象：
我在A项目的提测点要延后，因为B项目那边的任务我要多加一个任务，那个要更早做，不然B项目的QA同学会处于干等我的状态。
我在A项目当时的估算太乐观了，任务做下去才知道远没有这么简单，所以我B项目的任务要相应延后了。由于人员的依赖，项目之间会出现两两依赖的情况。所以项目的计划经常需要调整，后续的进度也很难预测。
原因：所有项目的计划不是同一时间做的，一个成员在做A项目计划安排的时候，他后续需要投入的B项目的计划还未开始，所以在A项目的计划很大程度上只是拍脑袋。在计划阶段缺乏深入的探讨和思考，对任务理解不到位，就会出现估算乐观的情况。
问题二：项目成员缺乏对产品的主人翁意识
现象：
项目的策划案，交互稿，视觉稿，大家没有积极性review，他们觉得：
这又不是我的任务，这样占用我写代码的时间，本来就很忙了，这样不是把我往死路上逼嘛。策划和视觉稿确认了再来找我们就行了，你们负责需求，我们负责实现就行。
这样的结果往往是，有一些方案在开发实现上明明有困难，却在最后开始代码的时候才发现，策划案修改导致一些返工。另外一方面，开发和QA之间的界限划分也会特别明显，是开发的事情，QA不管，当然是QA的事情，开发也懒得帮忙。
原因：如果一个成员同时参与3个项目，那么平均一下， 他可能在每个项目的投入只有30%，说明他在整个项目中可能只是做了一小部分，很难要求他去把产品整体的设计思路都去理解一遍。另外精力有限必定先做开发任务，如何能让他从产品整体角度思考问题，如何能让他为产品的未来考虑，能够把任务做完就不错了。
问题三：加班情况严重，团队出现疲态和怨言
现象：团队所有成员，包括开发，测试，甚至策划，运营，都开始加班，有的成员甚至经常熬到凌晨。
原因：工作量大是一方面，很重要的一方面在于多任务并行时造成的切换成本。
想象一下从一个任务切换到另一个任务，然后再切换到另外一个，这过程中的开销是非常巨大的。Mike Cohn的《Scrum敏捷软件开发》一书中提到，假设一个开发人员在一个月的产出为1，如果他同时参与两个项目，那么他在这两个项目的产出和就为0.8，如果是同时参与3个项目，那么这个产出和就降为0.6。如果项目更多的话，那么这个值就会更低。
另外，软件开发过程需要团队各角色间的不断沟通。有研究表明团队成员每11min会被打断一次，如果一个人同时参与3个项目，那么他的沟通渠道就会乘以3，那么可想而知他被打断的频率······有的项目成员也会反馈：
我白天的时间只能用于应付邮件，即时聊天，以及各种沟通，只有到了晚上才有时间码代码。
为了不让进度偏离的太离谱，很多成员就选择加班来赶上进度。但是加班是需要慎用的一种赶上进度的方式，短期采用或许能加快进度，如果团队长期处于加班状态，不但当前版本的进度加快不了，还会影响后续很长一段时间的团队成产率。有研究表明，团队连续加班的第四周开始，生产率就开始下降。
秘笈心法
分析下来，我们不难发现，导致团队种种问题的原因中有一条是非常根本的，那就是多项目并行，不仅会导致多任务切换的额外成本高，还导致团队在任何一个项目都没有归属感，也会增加计划之间的项目关联，导致计划很难制定以及一些连锁反应那个。
所以，我们主要围绕这个问题采取了一系列的应对措施：
进行团队划分：分为三个团队。两个项目团队，主要承接项目需求；一个支持团队，主要承接每日来自线上和用户反馈的开发任务，当然在团队划分的时候尽量是新老结合，让经验丰富的成员带领新成员尽快熟悉业务。这样项目团队和支持团队可以分开来，最大程度的减少日常支持工作对于项目造成的影响。
减少并行，让团队成员更专注：每个成员尽量只服务于一个项目，如果有些开发成员实在无法只服务于一个团队，他会有一个投入超过60%的主要项目，有了这个60%，那么至少他会对这一个项目有更多的归属感，总好过对所有项目都没归属感，他在这个项目中的参与度就会更高。
进行固定长度的迭代方式：两个项目团队每两周一次计划，两个团队在同一天做项目计划，一个在上午，一个在下午。这样方便有项目并行工作的同学统筹他的精力分配重。
审视项目的优先级：把项目分优先级，一个团队可能会负责两个项目，但是这两个项目有优先级区分，例如团队一负责A项目和B项目，A项目优先级更高。那么团队最先开始一个A项目的两周计划，接下来两周做B项目的计划。当然如果A项目结束后，发现A项目接下来的需求优先级比B项目更高，则会继续开始一个两周的A项目计划。
强化计划过程：每个两周计划前会有一个迭代计划会，需求会在这个会上被理解清楚，因为每个需求都会被要求做WBS和估算，如果需求理解不清楚或者不去理解需求是没法做WBS和估算的。这个过程促使开发和测试人员更早的去跟策划讨论需求细节。在迭代过程中的变更就会更少。
这些措施实施之后一段时间，项目经理渐渐观察到一些小的变化：
某些开发同学开始不时的找策划同学讨论需求中未完善的细节；
某个测试工作量很大的迭代中，开发和其他角色的同学主动要求承担部分测试的工作；
某个项目的而一个迭代中测试被其他项目占用，需要用一个新部署的测试环境，但是这个环境之前都有一些问题，一直没能用起来，但是这一次大家都召集，测试和开发同学齐心协力，在半天时间内搞定了之前很长一段时间都没搞定的问题，顺利用上了新环境；
大家加班的情况得到了缓解，曾经有对立关系的测试和开发的关系更融洽了
……
其实在这个案例中，虽然看起来问题有好几个，但是最终分析下来，会发现有一个最根本的原因，这个原因导致了一连串的问题，把这个问题解决了，其他问题也会迎刃而解。
所以，有的时候我们需要跳出框框，从更高的角度去思考和归纳问题，也许这比埋头解决一个又一个问题更重要。
