管理职务始终必须以实现企业目标所需的任务为基础，它始终必须是一个实实在在的职务，能对企业的成功做出显而易见，最好还是可以衡量的贡献。它的范围和职权应该尽可能宽，而不是尽可能窄。管理者的指挥和控制应以绩效目标为据，而不是以他们上司的意志为据。
企业需要哪些管理职务，始终应由实现企业目标所需从事的活动以及所需做出的贡献来决定。一个管理职务之所以存在，是因为完成企业所面临的任务离不开这个职务，而不是出于任何其他原因。管理职务必须拥有相应的职权和责任，因为管理者必须行使管理这一职能。
管理职务始终要有一定的管理范围和大小。由于管理者是一个对企业的最终结果负有责任并且必须做出贡献的人，因此管理职务始终要包含尽可能大的挑战，承担尽可能大的责任以及做出尽可能大的贡献。
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管理职务设计的常见错误
如何正确设计管理职务并无定法可循，但是应该避免犯下面的六个常见错误，因为它们会损害管理者和管理组织的效力。
（1）范围太小。最常见的错误是把职务设计得太小，以至于一个优秀的管理者得不到发展。任何一个管理职务都有可能成为一个最终职务，也就是任职者要在这个职务上干到退休。
高层职务的数量必然远少于基层职务。如果职务设计得太小，任职者没几年就能把所有的东西学会，于是大多数管理者就会感到沮丧和厌烦，从而不再认真工作。他们会“在职退休”。他们会抵制任何变革、任何创新和任何新思想，因为变革只会让他们的状况变得更坏，并且威胁到他们的安全。他们非常清楚自己目前并没有做出真正的贡献，因此地位是很不安全的。
管理职务的范围应该能让任职者在多年之内都能成长、学习和发展。职务范围过大通常不会造成多大危害，因为这种错误很快就会浮现出来，纠正起来也容易。相比之下，范围过小就是一种慢性毒药，会在不知不觉之间使管理者和整个组织麻痹。
所有管理职务都要能让任职者从绩效中获得满足感。职务本身应该具有挑战性，也能带来回报。如果任职者的主要满足感来自晋升，那么这个职务本身就失去了意义。由于大多数管理职务的任职者获得晋升的希望都会落空（这是从高层和基层职位相对数量上，而不是从公司政治出发得出的结论），所以指望晋升并非明智之选。大家始终应该把重点放在职务本身，而不是一个更高的职务上面。
事实上，如果管理者的晋升速度快到让大家把晋升当成只要工作还过得去就理所当然会得到的奖励，那么它造成的危害之大，就很少有什么事情能比得上。
纽约一些大型商业银行的经历，就是这样一个极端的例子。20世纪三四十年代，纽约的商业银行是在不断萎缩而非不断壮大，因此它们招聘的年轻人非常少。第二次世界大战结束后，银行业恢复扩张，这时一连串的兼并导致管理者出现冗余。然而，到了20世纪50年代早期，大量在1929年以前招来的人员达到退休年龄，于是这些银行就开始大批招聘刚念完大学或者研究生的年轻人。七八年后，这些年轻人中有很多已经升至报酬丰厚的高位，例如副总裁和高级副总裁，等等。也就是说，这些“年轻的新人”有许多虽然年纪不到30岁，但已经坐在必然成为最终职务的位子上。然而，在很大程度上由于这些年轻人经验还不够丰富，这些职位虽然头衔高、薪水高，但是职责范围和职权其实相当有限。等这些人到了40岁，很多已经变得玩世不恭，对工作感到厌烦和沮丧，对自己的职务及其带来的挑战再也提不起多大的兴趣。
一家快速发展的公司，最好是从外面找一些经验丰富、年龄较大、在其他地方获得了成功的人来担任重要职务，否则就会让公司里那些年轻的管理者萌发晋升的期望，然后没过几年又归于失望。
依赖快速提拔的职务和职务结构必须加以规避的另一个原因，是它们会导致年龄结构失衡。无论是哪一个年龄段的人过多，不管是年轻的还是年老的，都会在组织内部造成严重的混乱。
组织的管理者在年龄结构方面必须保持连续性并且自我更新。只有保持连续性，这个组织才不会突然要用一大批没有经过锻炼的年轻人去替代经验丰富的老龄管理者。只有保持足够快的“管理新陈代谢”，新思想和新面孔才有机会脱颖而出。一个由同龄人构成的管理群体，迟早要遇到危机。
（2）虚假的职务。比职务范围太小更加糟糕的事情是这个职务并不实在，只不过是一个典型的“助理”。 管理职务必须有特定的目标、特定的目的和职能。管理者必须能够做出可以辨别的贡献，并且承担做出这种贡献的责任。
可是，助理通常没有可以做出贡献的职务。他们不承担最终责任，他们的职能、目的和目标也无法明辨。他们只是一名“助手”，上司认为他们应该做什么，或者他们让上司“相信”应该做什么，他们就做什么。这样的职务会腐蚀一个人，让任职者要不是成为一个幕后操纵者，滥用自己对某个重要高管的影响力，就是成为一个马屁精，靠在上司面前拍马溜须往上爬。它还会腐蚀这个组织，因为谁也不清楚这个助理到底是个什么样的角色，拥有什么样的职权和实际权力，于是其他管理者通常就会奉承他、利用他，借他对自己的职务没有安全感的渔利。
（3）管理与工作失衡。管理的确是一项工作，但它本身不是一种全职工作。在设计管理职务时，必须把“管理”和“工作”结合起来。这里的“工作”，指的是对某种具体职能或者自身职务承担责任。通常而言，管理者应该既是一名管理者，又是一名专业人员。
管理者必须有足够的事情做，否则就会去替下属做他们应该做的事情。很多人抱怨管理者不“授权”，就通常意味着那些管理者要做的事情不够多，于是就去揽本该由下属完成的工作。但另一方面，如果他们没有自己的工作要做，也是挺让人沮丧的一件事情——对于那些从工作中成长起来，已经把工作当成习惯的人来说，尤其如此。因此，管理者不能没有自己的工作，否则他们很快就会丧失对工作质量的良好判断，丧失对艰苦工作的尊重。没有了这两样东西，管理者只会成事不足败事有余。管理者应该成为一个“有事干的上司”，而不是一个专职的“协调者”。
（4）职务设计不合理。管理者的工作应该尽可能设计得可由管理者一个人，以及由管理者及其所辖人员一起完成。如果为了完成工作必须连续不断地开会、合作和协调（包括以电子方式进行的），那么这个设计就是错误的。一个职务，特别是管理职务，是不应该去处理更多人际关系事务的，因为管理职务本身所包含的人际关系事务，就已经超出了大部分人的能力。要么工作，要么开会，谁也不可能同时做这两件事情。
另一个常见的错误，通常也是一种不必要的安排，是让任职者不得不花大量的时间出差。就像人不能同时开会和工作一样，人也不可能同时出差和工作。与同事、合作者、下属、客户和上司一对一、面对面地谈话，毫无疑问是至关重要的，而且是无可替代的，但子公司的管理者和主要客户最好是每两年一次花比较多的时间去见一见，而不是频繁地“穿梭”——周二离开纽约，周三在巴黎度过，然后周四返回纽约上班。这意味着有四天不能工作，因为一个人在这样的长途旅行之后，通常还需要一天的休整时间。 （5）把头衔当奖赏。绝不能把头衔当做奖赏，更不能用它们去掩盖职能的缺失。用头衔“代替职务”比用头衔“代替晋升”更加糟糕，也更加普遍。
美国和德国的大型商业银行就是这样一个例子。在美国的银行里，每一个人都必须是副总裁，至少也得是个负责人。在德国的银行里，每一个人都必须是经理。这些银行这样做有它们的道理。比方说，银行的客户，例如某个小企业的一把手，不找到一个负责人是不会讨论财务问题的。可是，这样做也会有麻烦。那些没有得到这种头衔的人会对此感到不满，这些人可能只是因为从事的工作无须与客户密切交往。这种做法还会让另外一些人尤其感到不满——这些人年纪轻轻就获得了副总裁这等显赫头衔，后来却发现自己今后将要日复一日做同样的事情。
正确的做法应该是：对于一流的工作，我们付给丰厚的报酬，但是只有在职能、职务和责任改变以后，头衔才会改变。头衔会让人产生期望，因为它们意味着级别和责任。如果把它们用做一种虚衔，也就是用它们来代替级别和责任，那就是自寻烦恼。
（6）寡妇制造者。最后，对那些“寡妇制造者”职务应当进行反思和重新设计。蒸汽机问世的前夜，正是大帆船的鼎盛时期（1850年前后），那时的每一家船运公司手上都偶尔会有一个“寡妇制造者”。这条船总是莫名其妙地失控，而且会夺人性命。这样的事情发生几次之后，船主如果足够精明，就会让这条船退役并将其拆毁，而不管自己在这条船上花了多少钱。否则，他不久就会发现再没有人愿意去他那里做船长或者大副。
许多公司都有这样的职务，它们让一个又一个的优秀管理者铩羽，可是谁也说不明白那是为什么。这些职务看起来合乎逻辑，设计得似乎也很合理，应该有人能干好，但事实上就是没有一个人能胜任。一个职务如果连续挫败两个过去表现出色的人，那就应当调整。通常只有通过反省，才能弄明白这个职务原来存在哪些不当之处。
寡妇制造者职务的出现有时纯属偶然。某个人自己很难兼备同时存在于某一个人身上的两种性格特点，于是创建了这个职务，并且干起来得心应手。换句话说，一个看似合乎逻辑的职务其实是因为某人的个性巧合而设计的，并非按照工作要求进行设计的结果。可是，你不可能找到两个个性完全相同的人。
对于寡妇制造者现象，第29章还将做进一步的论述。 职务结构与个性 滥封头衔和出现寡妇制造者职务这两件事情，同管理职务和管理结构领域争辩最激烈的一个问题有关。这个问题是：组织的结构设计是要让职务去适应人，还是要从组织正常运转的需要出发，让人去适应职务？
按照大家的理解，这是一个伪问题，因为很明显必须有人去担任职务，所以职务必须适合于人。我们设计的职务确实必须适合于人，满足他们的需要，实现他们的期望。我们看到越来越多的大公司进行“组织规划”，它们做这项工作就是为了让职务适合于人。 然而，组织的结构必须是不具人格的，并以任务为中心，否则就不可能具有连续性，不可能找人继承前人的工作。一个职务如果是针对某个人而不是一个任务设计的，那么每换一个任职者，它就要调整一次。任何一个有经验的管理者都知道，职务重新设计不可能只针对一个职务进行。这是一个真正的“多米诺效应”，一个真正的连锁反应。重新设计一个职务，通常意味着重新设计一批职务，把很多人调来调去，搞得大家都心烦意乱。出于这个原因，职务必须设计得适合于一个任务，而不是适合于某一个人。
这条原则只有在一种情况下能够打破：为了聘用一个极其罕见、非常特别的人。
通用汽车公司的组织设计师阿尔弗雷德·斯隆就坚决主张，职务必须是不具人格的，并且要以任务为中心。但是为了适应20世纪最伟大的发明家之一查尔斯·凯特林（Charles Kettering），他破了一回例。凯特林是一个极难对付的人，他藐视一切组织规则，但他的许多发明，从自动点火器至柴油发动机的改造，都非常重要。斯隆提出让凯特林做一个独立的研究人员，可凯特林却想要当副总经理，做一名“重量级商业人士”，于是斯隆只好妥协，满足了凯特林的要求。不过，凯特林一退休，斯隆就立即对他的职务做了重新设计，把它从“常驻的天才”调整为大型研究实验室主任。
职务设计必须从任务出发，但它必须能够适应具有不同性格、不同习惯和不同行为模式的人。这是管理职务应当设计得很大而不是很小的一个重要原因。它必须大到能够让一名优秀的管理者用自己的方式工作，并给这名管理者带去满足感和成就感。
俗话说：“职务要小到一个人双手合抱得过来。”其实这是错误的。正确的规则应该是：职务要具体到一个人能明确开展工作，但是又要大到一个人伸开双臂合抱不过来。
至于“风格”，无论是在设计管理职务还是在物色人选时，都不该予以考虑。管理职务的唯一要求和任职者的唯一考验，就是绩效。所有组织都必须明确，什么样的行为是可以接受的。它们还必须明确规定，什么样的行为是不能容许的，不管是针对组织内部的员工，还是针对外部的供应商和客户，都是如此。但是，只要在这些界限以内，管理者就应该有充分的自由选择最适合自己性情和个性的工作方式。
总而言之，“风格”只是外表，绩效才是唯一的实质。
管理关系的幅度
各种教科书在讨论管理职务应该有多大时，出发点通常都是一个人只能监督少数几个人这一经验，也就是所谓的控制幅度，于是导致管理中出现了一种恶行：层级繁多。层级繁多会妨碍合作和沟通，会遏制年轻管理者的成长，会损害管理工作的意义。
人们经常误用控制幅度这一原理。其实，真正重要的不是有多少个人向管理者汇报，而是有多少个必须通力合作的人向管理者汇报。也就是说，真正重要的不是人员的数量，而是关系的数量。
一家公司的总经理要接受多名高管的汇报，这些高管各自负责一个重要职能。在这种情况下，总经理的直接下属确实不能太多，可能最多也就是8～12人。这些下属，例如首席财务官、制造部门负责人和销售部门负责人，等等，每天都必须相互合作，必须与总经理合作。他们如果自行其是，就根本无法开展工作。所以，虽然总经理的直接下属人数不多，可他要处理的关系却非常多。
相反，沃尔玛的一名地区副总经理可以有（也确实有）几百名店长向他汇报。每家店都是独立运营的，彼此之间不需要打什么交道。所有的门店做的都是同样的工作，设置同样的职务，都可以用同样的标准来评估和衡量。因此，一名沃尔玛地区副总经理能够管理和监督的店长，在理论上可以无限多。真正的限制可能来自地理因素，而不是控制幅度。
控制幅度论的第二个缺陷是，它假设管理者的主要关系是下级关系。可实际上，下级关系只是一个方面。按照传统的定义，管理者是对其他人的工作负责的人，因此管理者当然会有下级关系。但是，所有的管理者和所有的专业人员都会有上级。事实上，无论组织结构图是如何表示的，许多管理者的上级还不止一个。对于管理者而言，上级关系至少跟下级关系同等重要。不过更加重要的是，管理者和专业人员还一定会有横向关系。这些人既不是他的下属，也不是他的上级，在职权和责任上也毫无关系。然而，无论是对于管理者开展工作的能力还是这些工作的成效，这些关系都至关重要。
所以，我们必须摒弃控制幅度这个概念，取而代之以一个更加恰当的概念：管理关系幅度。
我们不知道这个幅度能有多宽。毫无疑问，它一定是有限度的。不过我们要明白，管理关系幅度对于管理职务的设计非常关键。
首先，这些关系明确了这名管理者在管理结构中所处的位置。其次，它们大致定义了他的职务，因为这些关系是职务内容中至关重要和必不可少的组成部分。最后，它们给职务范围划了界限，因为一个只有“关系”而毫无“工作”的职务，根本就算不上是一个职务。在设计管理职务时，必须想清楚这个职务要处理哪些管理关系，并要确保它们不会超出一个人的能力范围，这跟把这个职务的具体职能考虑清楚一样重要。
同样，管理责任过宽比过窄要好。这个原则适用于下级的数量，也适用于上级关系。在管理关系幅度这个问题上，我强烈建议严加控制的只有横向关系。一个管理职务最好只需要处理极少数横向关系，而且这些关系对于整个组织的运转以及管理者履行职能和实现目标来说，每一项都必须极其重要。究其原因，不仅因为横向关系需要耗费大量时间，而且如果数量过多，就会被敷衍对待，得不到深入思考和认真处理。对横向关系考虑太少，努力不够，这是许多组织的一个共同弱点。
管理职务的界定
管理职务可以从四个方面来界定。
（1）首先是它的具体职能，也就是职务本身。它始终应该是一个永久的、持续存在的职务，是在相当长的时间内都需要的。例如，市场研究和运营经理这些职务就是如此，它们在可以预见的将来显然都是必不可少的。
（2）职务说明书或者职位指南中对一个职务所做的职能性界定，并没有界定该管理者应该做出的具体贡献。虽然这个职务的职能是永久的（至少从意图上讲是这样），却总有一些“现地现时”的工作安排是企业和上司应该让这名管理者负起责来的。于是，这些工作安排就成了管理职位和职务的第二个定义。
管理者每年至少要自问一次（在接手任何一个新工作时也是如此）：“我这个部门和我自己如果干得真的很好，所做出的哪些具体贡献会给我们公司的绩效和成果产生重大影响？”
可以说，职位指南和职务说明书，就是这个管理职务的使命宣言。如果用整个企业打个比方，它们相当于“我们的事业是什么以及应该是什么”，那些工作安排便是目标和目的。因此，各种工作安排都需要有具体的目标值、期限、明确的负责人以及根据结果所做的评测。
管理者在其位谋其职的标志，就是这些工作安排总是超出职务说明书所规定的范围。通常来说，职务说明书代表的是已经完成的事情，而创造未来所要做的事情总是会超越已经完成的事情。
（3）管理职务是由各种关系界定的——上级关系、下级关系和横向关系。
（4）最后，它是由这个职务所需信息以及管理者在信息流动过程中所处位置来界定的。
所有的管理者都应该自问：“我履行职责需要哪些信息，又该到哪里去获得这些信息？”他们应该确保每一个信息提供者都理解自己的需要——包括信息内容以及提供信息的方式。
管理者还必须想清楚下面这个问题：“包括向上、向下和横向，谁需要我向他提供信息，以哪些形式提供？”
这四个定义合在一起就是对一个管理职务的全面描述，同时也是管理者自身的责任。他们应该写出自己的职务说明书，提交关于自己和所在部门应当负责的成果和贡献的建议书，列出并考虑清楚自己的各种关系，最后还应该界定自己在信息方面的需要以及应当提供的信息。事实上，考虑清楚这四个方面的责任是一名管理者的首要责任，而且是永远无法推卸的责任。这些建议的批准与否是上司的义务和责任，思考和提议则是管理者自己的责任。在这个方面，“施行管理”的职务，也就是对其他人的工作负有直接责任的职务，与专业人员的职务之间没有丝毫区别。
管理者的职权
管理者的职务范围和职权要尽可能大，其实就是说决策要尽可能地下放，尽可能地靠近所涉及的行动。不过，从效果来看，这一要求与传统的自上而下进行授权的概念相去甚远。
企业需要从事哪些活动和完成哪些任务，是由企业高层决定的。他们从企业想要获得的最终产品，也就是企业的绩效目标和成果出发，一步一步确定所需完成的工作。
但是，在安排管理职务时，我们必须自下而上进行。我们必须从“火线”上的活动开始，也就是从负责产品和服务实际生产的职务，从最终负责向顾客销售的职务，从绘制蓝图和工程图纸的职务开始。
火线上的管理者承担的是基础管理职务，企业的其他一切活动都最终建立在他们的绩效之上。由此看来，级别更高的管理职务目的都是为了协助一线管理者开展工作。从结构上和整体上看，一线管理者是所有职权和责任的中心，只有他们自己不能承担的工作才需要往上交。
一线管理者可以做或者应该做的决策，以及应该有的职权和责任，显然是有很多限制的。一线管理者的职权有限，例如运营主管无权改变销售人员的薪酬，地区销售经理无权干涉其他地区的事务。他们的决策范围也有限，例如显然不应做出影响其他管理者的决策，不应单独做出影响整个企业及其精神的决策。比方说，任何管理者都不应该单独做出影响下属事业和前途的决策，而且不经评审。这是最起码的原则。
一线管理者也不应该做出本来就不能做的决策。例如，一个对即期成果负责的人，是没有时间做长期决策的；一个运营人员没有相应的知识和能力去制定退休金计划或者医疗保险方案的。这样的决策当然会对一线管理者及其工作造成影响，因此他们必须了解和理解这些决策，并尽可能深入地参与这些决策的准备和制定过程。但是，决策不能由他们来做出。所以，他们没有这方面的职权和责任，因为职权和责任始终应当以任务为中心。从一线管理者直到公司的首席执行官，都必须遵照这个原则。
给管理者的决策权设限有一条简单的规则，那就是一个部门的管理规章应当仿效美国宪法，明确规定实行职权保留：“一切职权，凡无明文规定保留给高级别管理者的，都授予低级别管理者。”这跟普鲁士关于公民权力的古老思想正好相反。后者规定：“凡无明文规定许可之事，一律禁止。”换句话说，凡管理者在职务范围内无权做出的决策，均应明确规定；凡未明文禁止的，均应视为其拥有相关职权和责任。
管理者及其上司、下属与企业
管理者同上司和下属的关系都是双向的，都是在职权和信息方面的正式和非正式关系，都是相互依赖的关系。
管理者对下属负有责任，因此首先必须确保下属们理解自己对他们有什么要求。管理者必须帮助下属设定目标，然后帮助他们实现。他要负责给他们提供必要的工具、人员和信息。他必须给他们建议，必要时还要教他们怎样做得更好。这种下级关系可以用一个词来定义：协助。
一个部门的目标始终应该由其向整个企业的成功必须做出的贡献组成，始终采取向上的视角。
但是，这个部门的负责人的目标必须包括他为了帮助下属实现目标所必须做的事情。管理者始终要向上看，心怀整个企业，但他还必须向下负责，对自己团队里的人负责。把自己与下属的关系视为对下属负有义务，视为帮助他们完成工作和取得成绩的责任，而不是把它当成“监督”，是让这个部门富有成效的根本要求。
管理者对企业负有最终义务。管理者的职务和职能根植于企业的实际需要，而非他的头衔或得到的授权。
所以，每个管理者都必须根据企业的目标来界定自己的以及所负责部门的目标。
本章的讨论虽然围绕着工商企业的管理者展开，但完全适合于公共服务机构，特别是政府机关里的管理者。他们一样需要范围足够大的职务，以利于他们的成长。他们一样需要通过做出成绩，而不是通过晋升或头衔来得到满足感。他们的职务也一样要围绕着职务与职位、工作安排、关系和信息方面的需要来设计。他们也一样需要拥有职权，以便完成自己的任务。他们也一样必须根据自己所在机构的目标，来界定自己的目标。
公共服务机构里的管理者对于合理的职务设计、合理的职务内容和职务结构的需要，甚至超过企业里的管理者。这些机构要想提高绩效和士气，第一步，也可能是最重要的一步，是设计出真正的管理职务。
小结
管理职务始终应当以一项必不可少的任务为基础。它必须是一个实实在在的职务，能够对整个企业的目标做出显而易见（最好是可以衡量）的贡献。它的范围和职权应该尽可能宽。管理者应由绩效目标，而不是由他们的上司来指挥和控制。在设计职务时，有六个具体的错误要予以避免。管理责任的幅度必须加以设计——界定管理职务的方式有四种。管理者同其上级和下属是相互依赖的关系。管理者对企业负有最终义务。
