题之一：CFO与管理管理层之间的关系
问题：我辛辛苦苦做的财务报表老板很少看，他就关心材料用掉多少钱。财务总监能做什么？本来有能力做好的事情，为什么不一定能够发挥出来？
江泓（北京金州工程有限公司上海分公司财务主管）：我被总公司派驻到上海主管6个分、子公司的财务工作的，按道理，我的工作应该与总公司的目标保持一致，但这恰恰是我比较困惑的问题。分、子公司的经理们总认为我应该以他们为重，跟他们站在同一个“战壕里”，像这种工作关系应该如何处理？母公司应该采取什么样的措施制约分、子公司？两者之间应该怎样进行沟通？
冯越（上海交大汉芯科技有限公司）：我的老板是搞技术出身，对财务这一块，也是很重视的，但是我辛辛苦苦做的财务报表他很少去看，他就关心材料用掉多少钱，这一点我挺头疼的。
王晓群（上海中预营养食品有限公司）：我所困惑的是，如何沟通才能让老板接受。公司运营着一个项目，需要资金1100万左右，通过努力，我们找到两种资金来源，一笔资金是1200万，使用时间是2个月，它的利率几乎与银行相同。另外一笔是5000万的境外风险投资，对方要求一次性付息率是8％，使用期限是5 到8年，并且提出要通过“三方委贷”的方式来做。经过测算后，5000万拿到手里等于死，因为企业资金成本风险非常大；而1200万是可以用的，我给老板建议使用1200万的贷款，但失败了。很多老总是“看着钱再找事做”，他认为资金到手后一切都可以做，根本不考虑资金成本，而这恰恰是财务总监必须解决的问题。由于我没有说服他，我现在正为这5000万找银行。有件事让我很遗憾。我曾为一个企业做过高级顾问，这个企业类似于特许经营，它的资金收入有几个来源，其一是商品周转，另外就是加盟金的收入。对于“加盟金收入”，入账时老总就要用“综合费用”，他认为综合费用就是企业的收入。但是从财务角度讲，综合费用是按照正常商品计算，要交17％的增值税。我提了两个建议，一是按照加盟费入账，交15％的税；二是按照保证金入账，在其他应付款中体现，这是可以合理避税的。但老板就要用“综合费用”，他说，“税收问题由会计去解决，我喜欢这个名词，”我很困惑，财务总监能做什么？本来有能力做好的事情，但是为什么不一定能够发挥出来？
解决方案
黄建平（上海浦东发展银行副行长兼财务总监）：企业发展到不同阶段有不同的“头疼的问题”，但是，作为财务总监，面对这些问题的时候，必须要解决。举一个例子，股东们都希望多分一些红利，而经营管理管理层希望企业要有一定的积累，没有资本的积累就没有办法进行风险投资投资，所以他们希望控制一定的分红比例。我们曾经提出“不低于”的水平进行分红，实际上也是满足双方的心理。第一次决议是不低于税后利润的××％分红，后来是不低于税后利润的××％。去年，某银行成为我们的股东，他要求我们承诺每年分红“不高于××％”，这就是说必须把××％以上留下来，这就是个矛盾了。虽然我们当时没有承诺，现在看我们基本上做到了这个目标。所以说，没有承诺的事情不等于是没办法做的事情，这一目标达到后，银行的抗风险能力更强了。像这样一些理念的冲撞并非不是好事，通过不断地沟通，不断地努力探索，总会找到一个满足各方需求的平衡点，即便这个点不是很精确。
李旻（保集集团副总裁）：财务总监与经营者之间的关系有一点要明确，你是来打工的还是来共事的。如果是共事的，我想两者都应该以守法为基础，剩下的就是沟通的问题。
杜宏鑫（海尔纽约人寿）：老板跟财务总监之间的矛盾集中在利益，如果老板的利益和股东的利益一致，那么矛盾就会比较少。我们是一家小公司，发展得非常快。我们用一种“集权”的方式解决了股东利益跟管理层之间的矛盾。管理层有很大的股权，他本身就是公司很重要的股东，他最大的利益就是跟股东的利益一致。所以，财务总监和总经理不会有根本性的矛盾。一些小矛盾还是有的，因为会计本身有一定的灵活性，他可能会要求你用一种比较有扩展性的政策去做，有时候也希望用一种比较保守的方式去做，这就要跟他沟通和协调。
夏震（上海大辰科技投资有限公司）：很多企业的财务总监有点像消防队员，往往是在救火。其实，他应该是防患于未然，他不是纯粹来救火的，他应该预见到子公司或者母公司将来要出现的问题，要预见到两个月以后、十个月以后甚至十八个月以后公司在资金运作上的一些情况，这个时候给老板、给管理层一个建议。给老板的建议是一个什么东西，是长篇报告，是计划书，还是很简单的ABC选择题。很多老总需要的只是一个选择题。你给他ABC选择，告诉他A的结果，有多大收益，B的获益是多少，C的获益是多少，我们应该怎么做。你要让老总觉得你给他的东西是一个最好的、最光明的一条道路，慢慢地他就会听一些你的建议。
财务总监的职责不是做账，而是要参与公司的经营决策。作为一个专业人士，你要与上级沟通，因为他们可能来自于非财务专业，你怎么把财会方面的一些法规跟他们解释，让他们理解。在这个过程中，别指望解释一次老板就能听懂或者接受，但是一定要解释。以后如果发生了这样的事情，老板自然会想到你解释的东西是对的。
对于你的下级，作为一个财务总监应该有绝对的权威，你应该是所有财务人员的老师，他们遇到所有的问题你都能帮他们解决，这样可以做到承上启下的作用。
问题之二：怎么找钱、怎么花钱
问题：金融机构所承担的风险主要在哪里？中小企业融资应该通过什么样的渠道？
赵岚（上海中精国际贸易有限公司）：我们属于中小企业，就融资难的问题想请教黄行长。银行所承担的风险，跟企业有关，金融机构的呆账率较高，是不是主要集中在大型企业，或者说是国有企业？我个人认为，中小企业的还款率，或者说给银行贷款所带来的资金风险应该相对比国有企业、大型企业低一些，但是中小企业一直被融资难所困扰。我曾经在一家净资产只有10亿的公司做财务，但它可以贷到8、9亿的资金。所以我认为，银行对中小企业的条件非常苛刻。那么，金融机构所承担的风险主要在哪里？中小企业融资应该通过什么样的渠道？
解决方案
黄建平（上海浦东发展银行副行长兼财务总监）：大家都说找钱难，我是找要钱的人而且又让我放心的人难。有一个问题要说明一下，东南亚金融危机以前，我们产生的一些不良资产确实大多是以前的国有企业造成的。现在来看，银行增长的一些新的不良资产，就不能这样说了。
银行的不良资产并不分国有的还是民营的。如果说找钱难，我觉得没有资本是无法借钱的。如果没有资本也可以借钱，没有钱的人也可以买股票，那么市场经济就搞乱了。所以企业必须把你的财务安排好，银行才放心。另外，还要看你整个产业链的趋势。就是说，有的企业现在资本金比率很低，但是也可以借到钱，因为其产品生命期长；有的企业产品生命周期很短，很难预测它产业链将来的趋势如何，借钱就很难。还有，你不要指望在短期内抱一个“金娃娃”。要长期合作，慢慢积累。想在短期内发一个大财，可能就隐藏了很大的风险，对企业、对银行都不是件好事。
王晓群（上海中预营养食品有限公司）：对于中小企业贷款，并不能把眼睛只盯在银行上，还要通过多种渠道。
夏震（上海大辰科技投资有限公司）：企业和银行是朋友的关系，谈朋友有一个恋爱过程，有一个蜜月过程，然后发展到以后还会有一个婴儿出来，这就是你的资金来源。所以我们跟银行打交道从来不急于求成。我对所有的银行朋友都这样说，我认识你第一年从来不跟你要贷款的，认识第二年以后我们是不是可以发展，在发展过程中遵循这样的原则，就是我困难的时候你帮助我，银行困难的时候我帮助你，这样“患难见真情了”，双方就会沟通得更好。
张文贤（复旦大学教授）：中小企业要想贷款找不到路，而银行要想把钱贷出去也找不到合适的企业，双方都是提心吊胆，什么原因呢？我感觉都是心理作用。以前人们认为国有企业是很可靠的，现在发现国有企业也不可靠。所以说按照所有制来划分可靠性不是办法，解决问题的主要渠道就是沟通。银行要有办法使企业了解游戏规则，企业也需要了解、掌握这些游戏规则。
问题之三：会计合理性与合法性不统一
问题：老板认为，没有收到钱为什么还要交税？我只能解释说，既然要按照完工比例确定收入，就要交，他觉得不合理。
郑娅奋（上海新科电力工程有限公司财务经理）：对于会计处理合理性与合法性统一的问题一直困扰着我。比如会计收入的确认，我们的财务按照会计准则，应该按照完工比例确定收入，但是往往出现这样的问题，在工程的进度达到一定比例的时候，老板觉得工程应该往前赶，这样按照比例我们的收入确认就高了。实际上，收款和实际的完工比例金额是不同步的，这牵扯到了税收问题、资金流量问题等。老板认为，没有收到钱为什么还要交税？我只能解释说，既然要按照完工比例确定收入，就要交，他觉得不合理。但是《会计法》就是这样规定的。所以会计处理合法性与合理性不统一的矛盾的确存在。
解决方案
张文贤（复旦大学教授）：我们碰到好多会计信息不对称问题、会计造假问题，甚至讲到会计造假到底是谁的责任。其实好多财务人员他不想造假，谁让他造假呢？从这个问题来讲，会计是有艺术性的，有很多的可选择性，里面的弹性很大。但目前的问题就是，造假实际上是把它变成了魔术，魔术就是眼睛一眨就没有了。
财务总监比CEO在财务问题上更精通，所以这个角色应该是企业的战略伙伴。我们国家以前走过以生产为中心、以质量为中心、以营销为中心，最后可能市场经济发达了，到一定程度就是以会计、以财务为中心。因为企业最终目的就是要增加盈利，而其在整个运行过程中都是财务的问题，会计的问题。
CEO是站在CEO的立场上，所以有时候可能要求我们的财务人员在确认收入的问题，甚至在货物的计价、资金的问题上都动动脑筋，使他在任的期间把利润做大、做好等等。问题在于，财务总监要按照《会计法》、按照会计准则来做，CEO对这个问题考虑得不全面。
