巨大的市场资本价值为企业在收购其它公司以及捕捉全球增长机会时提供了真正的优势，同时也保护了它们自己不被别人收购。相反，市场资本价值增长缓慢的公司将变得脆弱，在全球股票市场正在一体化时更是如此。因此，公开上市的公司必须提高市场资本价值：它们要么成为在全球范围内获得增长的大型公司，并继续保持这一地位；要么就得冒险，不再能控制自己的命运。
怎样才能得到为竞争和取胜所必需的市场资本价值呢？近来的研究表明，答案在于把利润的快速增长与账面股本收益的不断上升相结合，而且重点在于后者。这里的含义很清楚：市值-账面股本收益率的关系，比之与利润增长的关系更为直接。那些实现了收入强势增长的同时，也保持了账面股本收益合理增长的公司是成功的；但只有那些能够产生非常高的账面股本收益的公司才能为自已建立起巨大的市场资本价值。
可以理解，大多数公司都感到这是个很难对付的问题。有些公司具有传统的国家观念或地域心理，它们看不到现在已经可以得到的增长和收益机会。另一些公司看到了机会，但不知该如何作出选择。还有一些公司知道它们想抓住哪些机会，却又不知道怎么才能抓得住。
即使是这样，大多数公司感觉到了激烈竞争中的步伐变化。它们还是意识到了立即行动起来的必要。它们有前进的愿望，但是感受到没有能力做出必要的决策。换句话说，缺乏一种能在全球化的世界中行动的公司战略。
开发一种全球公司战略
今天仍在发挥作用的许多战略是建立在过去的要求上的，即建立在一个以国为疆界的封闭市场体系之中，而不是一个开放的全球市场的基础上。
全球公司战略说明的是一家公司想在新兴经济中成为一个什么样的公司。它为各企业提供了决策方法和协调竞争目标的方法。它也对如下问题提供了答案：考虑到全球经济的巨大规模，你该在哪里竞争？你在投资时该如何协调新业务和核心业务？你该如何协调利润增长与资本收益的关系？你该如何在有机增长与收购之间保持平衡？
那么，如何为这种新兴的全球经济开发出一种公司战略呢？
我们找到了一个能帮助企业作出这种权衡的有用框架，那就是战略控制图。这个控制图把企业以其账面股本来衡量的规模，同以市值-账面价值比衡量的该企业对股东的业绩关系用坐标图表示出来。当在横轴上向右移动，企业规模就变大了；当它在纵轴上攀升时，它就为股东改善了业绩。将两者相乘就产生了该企业的市场资本价值，由一条等量线来表示。一个企业的等量线越远，它的市场资本价值越高。不必说，市场资本价值的水平在各个行业中是不一样的，并且随时会变动。
按这种方法在图上确定了位置的公司可以被分为四组：
脆弱的公司处于左下方象限的公司利用的金融资本相当少，产生的收入也相当低。这样的企业常常在成熟的业务上进行竞争，并且大都注重国内市场。它们的不良业绩使它们变得脆弱；要么可能会被有同样资产实力但能产生较高收入的商家收购；要么就与全球经济根本无缘。它们面对的是苛刻的选择；急剧改善其现有业务的业绩；或是卖掉这些业务，把资本重新投入到比较有吸引力的替代业务中去。
完全控制的公司 在相反一边、处于右上方象限的公司利用巨大资本实力产生高收入，并因此而能完全控制自己的命运。这类公司通常都在全球范围内那些要求特殊技术的行业中竞争。它们那翻番的增长使它们能收购竞争对手，并保护自己避免成为被收购的目标。它们巨大的规模使它们能推动全球市场的进展，而不只是对这种进展作出回应。它们面对的挑战是：保住其地盘，防止新来竞争者的杀戮，同时抓住新的高盈利机会。
通过业绩进行部分控制的公司 处于左上位置象限的公司利用相对少的资本获得高收入。它们通常在某个行业非常窄的几个高附加值分区中竞争，在其中开发了专有知识或技能。由于几乎没有竞争者可以利用这些金融资产做更多事情，这类公司至少通过业绩获得了暂时的控制。它们面对的挑战是：不断发现能利用其特殊能力的新产品、新地域市场或市场分区。如果失败了，它们将被其它有能力把这种仅在本国运用却具有世界水准的技术带入全球市场的公司吞并。
通过规模进行部分控制的公司 处于右下角位置象限的公司拥有规模，但产生的资本收益相对较低。尽管它们的业绩不大好，但其巨大的规模使它们能参与全球竞争，而且很难被收购。这类公司很可能是一些资产密集型部门的老手。而且，它们经常通过在几个地区或产品市场中重复其业务进行扩张。它们面对的挑战是：通过售出低收入资产来改善业绩，同时用获取的利润抓住前景较好的机会。如果失败，它们很可能会被一些行业领袖作为成本整合型的候选者加以收购。
对许多公司来说，随时在控制图上标出自己的位置非常重要。它们可能突然发现自己落在了全球大公司的后面。即使成功的企业也常因发现竞争进展有多快而吓一大跳；或者猛然惊觉自己只不过刚刚跟上竞争步伐，却没能领先。
满足市场资本价值的要求
世界上大多数的公司关注的都是绝对的利润增长，而不是业绩，即利用无形要素取得账面股本的高回报。事实上，用资本加权平均成本的方法进行资本预算，导致对金融资本收益的期望总是过低。一些公司只批准那些预计收入会超过资本成本的项目。这些公司未能考虑到不仅把其金融资本，也将其无形资本，特别是他们的才能，投入到新增项目中的高机会成本。
企业应该愿意向能为投入资本带来高收益（譬如说，25%或更多）的项目投资。考虑到未能抓住丰富的高收益全球机会的成本，那些只能盈利15%左右的企业越来越被看作是不适合拥有宝贵资产者。
资本的高收益在因生产能力过剩而陷入困境的行业中有可能被看作是不可能实现的目标。其实并非如此：许多在资本密集生产力过剩的行业中成长起来的公司现在都能得到非常高的收益，尽管在它们所在的行业中平均收益率很低。这样的例子包括：通用电气（1996年的股权收益为24%）、杜邦（37%）、联信（25%）、克莱斯勒（31%）等。
游戏的规则已经改变，所以公司战略也要改变。你最迫切需要的是一项能使你在相互冲突的目标之间作出困难决择的战略，一项既符合全球化要求，又符合你所在行业特殊要求的战略。你得仔细地重新思考一下你的公司及其在市场中的地位。没有做出这些决策的办法，你实际上就缺少全球性的公司战略。这也就是在新的世界经济中导致失败的因素。
