财务高管们将有机会把公司的盈利提升到新的高度，其关键在于你要成为公司的首席盈利官(CPO)。
这样的建议让人有些费解。毕竟，使盈利最大化难道不是首席财务官的主要职责吗？他们既是对预算的制定和监督负有主要责任，其工作就是不停催促各层级员工增加收入，减少开支，同时仔细监督着公司的财务状况，在必要时及时实施补救。
这既对，也不对。在我研究且提供过咨询服务的来自十几个行业的大公司中，几乎每家都有百分之三十到四十的业务根本不盈利，而百分之二十到三十的业务创造了公司公布的所有盈利，正是这些业务补贴了亏损的那一部分。这里面值得我们思考的问题就很多了。
然而，财务高管们似乎对此缺乏了解，其财务会计制度也只是将收入和开支划分到各个类别里，而不是将其追溯到不同的顾客/产品类型。虽然这么做对财务报告很有帮助，却因为忽略了不同业务之间的盈利差异而无法对盈利进行有效管控。这是个重大的问题，奇怪的是却没有人发现、评估和予以纠正。
而且，在几乎所有的公司，主要的奖酬机制都被错误设置了。高层经理的报酬是根据盈利或亏损来决定，而销售代表则是按照收入或总利润计酬。有些业务的总利润很高，但若是以净利润计算常常是不盈利的。通俗点来说，就是把握在管理层手中的“方向盘”并没有和企业这辆“汽车”连在一起。
首席盈利官如何扭转公司的许多非盈利业务并创造新的盈利来源？有三个基本的步骤：制作一个盈利图；为重要的客户和产品确立优先顺序和服务模式；为全公司特别是为销售团队调整奖酬机制，直接由微观的盈利状况来决定薪酬。
制作一个盈利图
盈利图是盈利管理的核心分析工具，它显示公司每位顾客购买的每种产品的盈利和成本构成，并能准确显示出盈利是如何产生和流失的。
但许多财务经理都会犯这样一个错误，那就是想要把现有的财务数据划分到不同的业务和产品类别里面。而绘制盈利图的实质则是创建一个数据库来呈现每位客户、每笔交易的净盈利，并对这个数据库加以分析。制作盈利图并不是很难，经验丰富的经理或分析师可以在一两个月内就制作出一个盈利图。但需要注意的是，这个图与财务报告所显示的信息截然不同。
为每位顾客制作一个“盈利表”的过程相对简单。你的销售记录会显示顾客、产品、收入和销售成本。总利润减去销售成本、运营成本和经常性成本就是净利润。对销售和运营成本来说，只需要为每种成本建立一个成本表。例如，你可以先搞清楚服务某位顾客的是销售代表、电话销售人员还是网站，然后再确定合适的成本。同样，你可以从顾客的地点和产品类型推断出大致的交货费用。当涉及到经常性费用时，则需要考量更多的因素。
盈利图的价值在于它可以使你迅速看到公司里有哪些业务在盈利，哪些业务在亏损。它也能让你准确地知道在顾客购买的产品里哪些成本因素对盈利或亏损起着决定性的作用（我称之为“盈利杠杆”）。你可以使用这些信息为公司的销售代表制作一个极具针对性的任务单。它也提供了一个很好的基础，使公司所有经理和高级管理层之间的奖酬机制取得一致。
这里有一个关键提示：只要百分之七十的精确度。制作盈利图就像是写论文。先根据你的估测和经验做出一个粗略的盈利图，然后在会影响你下一步决定的地方进行细致的加工。最终，公司的运营经理只需要知道针对每位顾客他们必须做出哪些改进，这些改进可能会产生的影响以及这将如何提高他们的报酬。
盈利图使你能够准确回答以下两个至关重要的问题：
谁是让我们有钱可赚的顾客：
我们是怎么赚钱的？
虽然这些顾客总体让我们有钱赚，他们的业务中有哪些部分是不赚钱的？
我们和这些顾客的业务会受到来自竞争对手的冲击吗？
我们做了什么来巩固并增长和这些顾客的业务（我们最好的业务）？
我们如何能集中公司的资源以获得更多的此类业务？
谁是让我们无钱可赚的顾客：
哪些顾客让我们几乎不赚钱？
对这些顾客来说，要做出那些具体的改变以产生最显著的效益？
谁应当实施这样的改变？
我们如何能够建立一个长久的且能够升级的组织流程，把几乎不盈利的业务成功转变成盈利业务？
与额外付出的努力相比，我们可能会获得哪些收益？
区分“有钱可赚的顾客”以及“无钱可赚的顾客”，然后做出相应的改进，就能让企业获得更高盈利。
确定优先顺序
盈利图能够产生很有价值的信息。许多经理都想知道如何将这些信息转化为行动计划。这里的关键是要确立优先顺序和服务模式。
优先顺序：大多数经理在一开始本能地想要改进那些盈利少或者不盈利的顾客。这是一个巨大的错误。
按照重要性排列，正确的顺序是：（1）巩固那些让你最赚钱的顾客（他们不一定是你最大的顾客）；（2）找出那些应该能让你赚钱的顾客，更多地动用你的销售和运营资源来增长和巩固这些顾客；（3）使用在盈利图中发现的盈利杠杆把那些几乎不赚钱的顾客转变为赚钱的顾客；（4）告诉那些不赚钱的顾客他们需要怎么做才能让你愿意继续为他们服务（经常是通过协调运作而不是涨价）。
前两项极其关键，因为你能做的最重要的事就是巩固并增长你的核心盈利业务和现金流。大多数公司会对这种顾客开出太高的价格，而提供的服务却不够。聪明的竞争对手会不择手段地抢夺这些顾客。如果你失去这些重要客户，就很难挽回损失。
服务模式：在分析你的业务时，把业务归入相应的顾客/产品市场类型会很有帮助。每个区间都有相似的业务和盈利特点，每种类型也都需要相应的服务模式（销售和运营活动）。盈利图会在这个过程中引导你。
假设有一个公司，它生产的产品销售给不同的顾客。它的最大客户主要是制造商。盈利图显示这些制造商总体上给公司带来了很好的收益。但是，盈利图也显示出了一个惊人的事实：在大型制造商所购买的产品当中，有些毛利率很低，但净利润非常丰厚，而有些毛利率很高，但却没什么净利润。这种情况会让人感到很不安，因为公司的销售员是按照毛利获得薪酬的，所以他们更愿意发展那些毛利润高的产品的业务，而这些产品实际上会削弱总体利润。
为什么会出现这种令人费解的情况呢？那些利润丰厚的产品的服务成本很低，因为这些产品的提前期很长，客户也重复地订购这些产品。而有些产品利润很低，因为他们价格昂贵，客户订货周期不固定，所以供应商只能保持大量高成本的本地库存。
结果就是在制造商的客户当中出现了两种重要却不同的客户/产品类型。每种类型有一个专门的利润杠杆，每一个利润杠杆都需要与之相应的服务模式。
因为有利可图的类别销售成本很低，可以通过低位的定价来巩固并增长这些业务。而无利可图的产品类别的服务成本很高，盈利表表明如果公司能够提前几天知道客户会有一个订单，它就可以从全国范围内的库存获得产品来源，不再需要保持高成本的本地安全库存。如果销售员全力改善盈利杠杆，公司就可以把无利可图的产品类别转化为高利润的产品类别。
调整奖酬机制
就像是汽车的前轮驱动力，使企业能够在市场中纵横驰骋。没有盈利图时，管理者只能通过收入和/或者毛利率来确定销售员的奖酬。这种做法不仅效率低，而且实际上导致在大多数公司都有大量不盈利业务产生。
盈利图是扭转这种困境的关键。因为盈利图显示了每个客户、每个产品的净收益，你就能根据销售员和其他管理者在他们直接负责的业务的净利润上所作出的改善来决定他们的奖酬。这样就能使公司的核心奖酬机制从高管到普通员工都取得一致。
