为确保全面预算管理的实施取得成功，达到预期的提升企业管理水平，强化内部控制能力的目的，企业应从以下几方面对全面预算管理的实施给于充分重视。
将全面预算制定同企业的发展战略相联系，可以使企业的战略更好地得到贯彻，并对资源分配和进度监控具有指导意义；管理层可以通过各层面了解企业的发展，这种了解有助于调整企业策略，得到有关机遇和挑战的反馈，最终有助于提高绩效水平。
（1）为使预算制定和企业战略紧密联系，可从以下几方面采取行动。
（3）建立并维护正式和非正式的沟通渠道，以保证各种有关操作和预算需求的信息和见解可以在职能和业务部门之间水平流转，在高级管理层至底层接触客户的普通员工之间垂直流转。
（4）改进流程和信息系统，以保证信息汇报方式统一并方便企业内部各部门查阅。
（5）高级管理层为预算制定者和其他员工提供培训，以使其能认识到他们的努力如何影响到企业战略的实现。
二、设计战略性分配资源的程序以促进跨部门协作
鉴于任何企业的资源都是有限的，因此企业应制定相关资源（包括现金、设备、人员等）分配的流程，使战略更好地得以实施；同时，制定高效、合理的程序能使企业更清晰地传递企业的发展战略，加强企业范围内的责任感。
企业应制定始终如一的方针指导资源分配，运用公平的途径解决竞争需求，这样也可在资源分配的过程中节省时间。
由于预算采用财务语言表述，因此资源分配也可用财务语言进行表述。
加大对项目及运作的资金投入使战略的实施更加行之有效。
财务职能部门的经理们由于有财务分析背景而可以在设计资源分配程序中起领导作用，这样他们可以确保相当复杂的程序在整个组织内相容使用，同时加强了财务与业务部门的配合。
三、除了要达到预算目标，还要将激励机制引入绩效考评
单纯实现企业预算目标并不一定实现企业效益的最大化，所以应以企业绩效考评指标表现的最优化为目标，而实现预算目标是第二位的。因此，除了预算完成率目标，企业还需通过改变评估流程和加强激励机制的转变，体现绩效考核的重要性，形成对绩效管理更加综合的观念。这种观念将更注重综合绩效表现，同时也使预算流程更具真实性。
企业应将预算的执行情况通过绩效考核体系中的相应指标来反映，预算管理也因此相应地被纳入绩效管理体系。在这种体制下，那些可以完成预算，但是不能得到预期市场份额和客户满意度的经理所获得的报酬将比能达到各项考核指标的经理逊色，真正是实现企业效益的最大化。
在预算制定以后，企业需经常性对预算执行情况进行监控，控制预算变动范围，否则预算会因缺乏可计量性而失去对企业经营的指导价值，引起整个企业绩效下降。
四、设计有弹性的预算，使之能适应变换的需求
企业应设计有弹性的预算，并及时对差异进行分析调整，从而能够更好的对市场的变动作出迅速的反应，使之能够适应变换的需求，如设计多情景预算等。
通过制定适应变化需求的预算，业务单位或部门可以更快速、更精确地对业务条件的变化作出反应，有效降低其对企业整体绩效的负面影响；企业的管理者可以通过制定适应变化需求的预算，消除不可预见因素对预算的影响；企业高级管理层可以通过及时告知利益相关者有关企业战略和策略的变化，增进和利益相关者之间的信任度，并确保自身了解企业长远目标的可实现性。
当然，为确保预算的严肃性，企业一般不应频繁调整预算，如需调整，应充分解释预算调整的原因。
预算机制的设立也应贯彻成本效益原则，过于复杂和繁琐的预算管理机制将大大降低预算编制和管理人员的积极性和预算的可操作性，相反，降低预算的复杂性和周期将大大降低预算制定所需的时间和成本，并降低对企业正常经营所造成的影响。
企业通过对预算机制的优化可以缩短预算制定周期，较短的预算周期不仅可以节省财务部门的成本，也可以降低每一个制定预算的业务单位的成本，同时又不会影响企业的核心增值业务以及预算的质量；同时，通过对预算机制的优化从而降低预算复杂性和周期，还能够使财务人员从协调程序的不一致性和软件冲突中解放出来，使他们在财务分析、培训和决策制定的支持方面扮演更重要的角色。
六、结合成本控制来设计预算
精确的成本信息是预算的基础，大量精确的、容易获得的成本信息将大大提高预算的准确度，并提高预算制定的速度。
总体而言，正确认识和运用全面预算管理工具，对于提升企业管理水平，强化内部控制，进而提升企业的国际竞争力具有相当重要的作用，企业应从理论出发，结合自身的实际情况，有重点地建立适合于自身需要的全面预算管理体系。
