人物介绍
约翰·科特生于1947年。成年后，先后毕业于麻省理工学院和哈佛大学。
在管理学界，约翰·科特是以研究管理者行为出名的。1972年，他获得哈佛商学院组织行为学博士学位。在博士研究的基础上，于1974年和1982年，相继出版了《行动中的市长》（Mayorsin Action）和《总经理》。
约翰·科特语录
取得成功的方法就是：75～80%靠领导，其余20～25%靠管理，而不能反过来。
——约翰·科特
“戒之一”管理
作为一名优秀的管理者，我觉得所谓的成功都不是一蹴而就的。
首先要建立危机意识，组织强而有力的领导联盟，构建远景，授权员工，为员工的远景而努力。奖励员工，让他们创造出短期的成效，把新的行为模式深植于企业文化中。这样的步骤与伴随着跳跃式的改革同步进行，一个自信十足的企业，不论大小，可能需时数月才能形成危机意识。塑造一个适当的远景及策略或许只需要数周的时间就可完成，但是变革常要花12～24个月才能成功。要使变革行动持久而不致昙花一现，则可能需要数年的时间。对于短视近利且被动的经理人而言，这些时程的概念是无法理解的。部分原因是他们不够积极——的确，他们总是积极于跟上最好的竞争对手——他们情不自禁地跳过一个或数个步骤，甚至急于完成整个变革过程。
因此，再造工程也好，组织再造也好，虽然仅能以缓慢的速度进行，而代价却是值得的。表面上，有些成功的变革又快又容易。一个大型并购案敲定后，组织架构与系统经过合理的整合，整个过程似乎在五个月内就完成了。然而，表面是不可靠的。任何一个并购案的最大困难在于融合双方的不同文化。而文化融合在五个月内完成几乎是不可能的。在并购过程中，如果文化的问题被忽视或处理不当，未来数年甚至数十年间，问题将会不断发生。两种不同的行事方法与团队将会发生微妙且明显的冲突，亦将转移员工对事业的注意力。
“戒之二”管理
变革是一个很复杂、有很多步骤的事情，要追求一个高效率的结果就要建立一个远景，让更多的人参与远景的实现，并面对各个方面的抗拒力量，此时成败的关键点将会浮现。影响决策的因素有很多，例如，可预期的抗拒；相关的赌注（赌注愈大，正确的远景更加重要，因此花长时间建构及调整远景也是值得的）；组织基层员工涉入建构及实现远景的程度（愈依赖基层员工意味给予更多的参与感）。
人们经常将过往的变革经验套用于不同的情境，问题也因此产生。譬如，当着重训练的方案有几次成功的经验时，即使问题的核心不在未受教育的员工，而是带有抗拒感的领导与经理人时，管理者仍喜欢依葫芦画瓢。或者，当速度成为最高指导原则并且有过成功的案例时，高级主管常无视员工团体的强力反对，而勇往直前。
一般而言，运用旧策略的时间愈久，愈凸显应变能力的不足。俗话说，过去的成功经常是进步的障碍。
许多受20世纪历史以及文化影响的人——包括有能力、用意善良的经理人——常常在处理重大的变革时犯下可预见的错误。失败不必然属于才能平庸之士。才能卓越的人经常犯了骄者必败的错误，他们所建构的团队通常太弱、远景不够、沟通不足、甚至无法移除变革的障碍。他们的计划无法带来足够的短期成效，并且过早宣布胜利。他们不能结合新做法与既有文化，或者为新做法营造新文化。
“戒之三”管理
领导议题的重要性在于领导与管理的差异，缺少了领导，错误产生的比率就将大增，并且成功的几率就要大幅度下降。领导是用来做什么的？是来建构一个远景和策略的，是用来协调、拟订策略和相关人士的，他要排除障碍，要提升员工的能力以便实现远景。
什么是管理？管理不仅仅是上面的这些东西，管理是运用计划、预算、组织、人事、控制以及问题来解决、维持既有的体系。领导是通过人与文化的运作，因此是柔和与温暖的；管理则是以阶层与系统运作为主，所以是刚硬且冷酷的。
管理与领导的区别并非是随意分类或者是玩弄文字，当一个人把管理当成领导的时候，他虽然可以把改革管理妥当，但是他将缺乏大格局与大气魄所需的能力。不事领导的高阶主管将注定落入各种陷阱。他们很少塑造足够的危机意识、低估一个坚强变革团队的需要、建构计划以及预算而非用以实现远景的策略及目标。他们不用心沟通新的策略方向、无法消除障碍使员工顺利实践远景、太早宣布胜利但无法将新做法融入组织文化。
这样说的目的并非强调领导是好的而管理是不好的。它们是不一样的东西，而且目的也不同。管理的基本目的是维持既有组织的运行，而领导的目的则是创造有效的变革，尤其是大幅度的变革。两者比重或多或少，缺乏管理的强势领导会带来混乱的局面，组织的处境犹如行走于钢索之上。相反的，没有领导的强力管理将置组织于官僚的绝境。
“戒之四”管理
由于变革的几率大增，领导在管理工作中逐渐占有重要的份量。同样的产品在数十年前可能有15年的产品生命周期，现在可能只剩下四年。30年前，顾客抱怨的处理时效可能是数天，而现在必须以小时为单位。40年前，电脑的淘汰时间是10～20年，而现在是3年。
管理工作本质上的转变具有高度重要性，因为领导与管理是不相同的。
这就像会计突然转变为做会计兼弹钢琴。好像以弹钢琴为副业的会计人员，突然被要求有交响乐团的钢琴水准，而会计工作成为兼差副业了。在任何情况下，这种转变对大多数人而言是困难的，甚至对有些人就像是天方夜谭。对于会计与弹钢琴的定义所产生的混淆将问题复杂化。同样的道理，企业对于领导与管理的定义所产生的混淆也将问题复杂化。因此，人们被要求领导时反而管理得更多，结果因为努力却不被上级与顾客赏识而感到挫折。因为分类的模糊，管理者与领导者被安排于不同的团队，因此管理者与管理者被摆在一起，而领导者则被视为危险的叛徒。
行动方案与网络关系的广泛概念，对诠释管理行为是有益处的，因为这个概念贯穿了管理及领导的分野，提供了某种程度的整合性。虽然他们的做法或有不同，但管理者与领导者都制定行动方案及发展网络。现在已经很少有一招半式闯江湖的情形，两种模式的运用是有必要的。
鼓吹领导的热心人士常有扬弃旧管理思维的冲动，然而即使是对领导高度需求的工作也不免含有管理的成分。规划与网络同时并行有助于避免单纯的计划与控制，及单纯的远景与激励，而能进一步运用两种概念的优点。
“戒之五”管理
管理倾向在正式组织阶层中运作，而领导则不然。当变革牵涉到打破组织樊篱、减少组织层级、增加委外服务以及提高领导能力的需求时，管理工作将把人们置身于更复杂的人际关系中。
在一个以管理活动为主的稳定世局中，工作依序通过阶层体系完成。因此人们对下趾高气扬，对上则卑躬屈膝，一如公司组织图所示。在变革不断产生的世界里，更多的领导是必要的，而指挥系统以外的人员将扮演重要的角色，如同组织中摸不到的部分，组织文化即是一例。由于新的产品策略需要新的资讯系统、新的绩效评估方式、新工作以及新态度等，那些发动变革的高阶主管将被迫进行比起过去更多的人际互动。管理者如果只注重与下属的互动，而忽略人力资源、资讯部门、甚至其他经理人的互动，失败注定来临。
一个位置是处于低阶层的员工，也许他看起来不是那么能干，但是往往在某个时段他们是有很重要的作用的，他们可能在那个时候可以扮演刁难或协助重要策略管理者的关键角色。典型的例子是在电影及电视影集中扮演低阶军人的Radar，居然可以当场挡下一名少校军官。世界上有不少像Radar的人物，管理工作将逐渐面临依赖他人——组织上下、甚至组织外人员———的处理行为。
依赖并不是一个新的理念，这个概念早在1930年就被讨论过，虽然不是大鸣大放也非直接探讨，但至少在学界引起注意。相对而言，比较受重视的是权威、责任、控制幅度、组织架构及管理。当我还是一个助理教授时，我便发现管理职位促使人们依赖他人，甚至指挥系统以外的人，这种对依赖的见解比传统正式权力的看法高明多了。
阅读手记：管理的戒律
下命令不再是工作的重心，发展良好的人际工作关系成为重要的挑战。关心下属以外的人员，将是非常必要的。而对企业的利益来说，积极管理与上司的互动关系是必要的。
妥善管理上司是良性管理与领导的一部分，尤其以领导为然。将上司管理好，意味着了解上司的处境、自我评估与需求分析、然后发展一种满足双方需求与风格的互动关系。这种关系是基于彼此的期待、依赖及坦诚，并且足以让上司了解情况、慎用时间及资源。
约翰·科特正用自己鲜明的理念告诉我们：
由于管理工作逐渐被成为一项领导任务，领导人通过这样复杂的人际关系进行着自己的目的，因此管理工作渐渐成为依赖他人，而非权力施展的游戏。这个时候下命令就不再是工作的重心了，发展良好的人际工作关系是重点挑战的对象，关心下属以外的人员，将是非常必要的。而对企业的利益来说，积极管理与上司的互动关系是必要的。管理或领导人的日常作息极少符合一般人对领导人或高阶主管的刻板印象，这个事实容易造成管理工作者或新进员工的混淆。然而，当我们将工作的多元性（包括管理及领导）、工作的困难度（包括维持与变革）、以及管理范围内的人际关系复杂度（远超过正式的科层关系）纳入考虑时，他们日常管理行为便不难理解了。
管理者或领导者的日常作息与我们想象中“能干的经理”或“有远景的领导者”是大不相同的。在真实的生活中，高效率的主管花很多的时间与人交谈，对象包括下属以外的人员。除了业务范围的主题以外，他们也广泛的提出问题，而很少下达命令，也少做“大”的决策。在谈笑间他们的关系更加巩固。虽然是轻松与闲聊的方式，他们拥有极高的工作效率，能够将多元的任务（即：领导与管理）在最短的时间内完成。
