管理者的职权是管理者从事管理活动的资格，管理者的职位越高，其权力越大。组织或团体必须赋予管理者一定的职权。如果一个管理者处在某一职位上，却没有相应的职权，那么他是无法进行管理工作的。
一、目标管理的原则
对于企业来说，任何团队都要涉及到目标的管理，一般说到目标管理（MBO），大家都会想到是销售团队，其实人力资源、采购、财务、行政、企划、ＩＴ部门都需要目标管理，不然每月的绩效考核全是走过场。
说到目标管理，就要对制定的目标进行细化分解，分解到天、到人、到客户，这还远远不够，还要涉及到人员配置、培训计划、物料、策划等辅助性目标的支持，还要有市场占有率、业绩增长率、费用增长率、毛利率等考核，而且也要有方向性和策略性方面配套措施的制定，才能是一个完整的目标管理。
目标的设定、执行、监督、调整都要有一个科学的管理过程，需要对团队、市场、竞争对手、产品、客户、费用等作出准确的判断后制定一个详细可操作的目标体系出来，才能更有利于目标的达成，目标管理也是一个动态管理的过程。
二、计划总结的原则
学过工商管理的都知道，管理的职能就是计划、组织、指挥、控制、决策等，一个公司管的好不好，就看其是否有清晰的工作计划，如果没有计划，一切管理都是混乱的，上到决策层，下到普通员工，肯定是没法高效的工作。所以每开展一项工作，尽可能做到公司、部门、个人都有计划，这执行起来才会快速而有效，而不是临时想个什么方案出来。
说到计划，自然就会想起总结，一个团队没有总结就不会有技术与管理的积累。同时，通过总结，还能找到公司、团队、个人存在的问题，通过不同层面的意见，能找到合理的解决方案，同时能提高团队的管理水平和大家对团队认同感和归属，说明这是一个蒸蒸日上的团队。总结的好处就是，问题越来越少，大家做事越来越熟练，员工成长越来越快，这是在说总结的好处，但要把总结搞好，一是要人人参与，二是要**成文字和具体的方法、流程，不能光说不练。
三、给予方法的原则
给团队更清晰更有用的方法，这是对领导人提出更高的要求。但，对于不同管理风格的领导来说，有些领导比较排斥让上级来想法办法，而是让下级提出方案自己做选择题。其实在高效的团队里面，往往是领导想问题想的最多，对于问题看的更清晰，对于团队所要的资源认识更准确，基于这一点，所以在一定程度上来说，团队核心领导要给出更精确的方法更能提高效率，出结果，同时让团队成员认识到领导对于业务的熟悉程度。大凡业绩不错的公司，老板与高层经常会出现在市场的第一线，娃哈哈的老板宗庆后，一年300天在市场；沃尔玛的老板山姆沃尔顿经常出现在自家超市和别人家的超市里面，就是要收集一线的问题，综合自己的想法，给团队一些指导方法。
对于方法来说，有时是一个想法，一件事先后顺序，一个问题的重点方面，一件事的详细分析，通过这些，团队成员都会更清晰如何开展工作，有的更能直接指导其工作的进展。在团队里如果领导不给一些思路和方法，而是让员工自己摸索，那就会没有方向感、没有方法，让大家士气低下，效率不好，尤其是对新员工或跨界过来的人员。
有时候我们做领导的可能觉得流程重要，标准重要，但这些都是死的，在现实当中，任何事情都会有不同的情况出现，所以根据现状给出具体的方法才是关键的管理方式，团队成员都会有成就感。好多人经常很努力，然结果甚微，就是方向和方法有问题。领导都很忙，不能给予及时的指导，员工的积极性就会受到一定挫折，更不能谈成就感。我在与团队成员沟通时，往往更多给予思路和方法，引导或直接指导他们开展工作，其结果往往是沟通的非常兴奋，无形中激励了士气。可以说，方法就是力量。
四、监督过程的原则
谈管理，就必讲目标，纠结果，但结果如何完成其实都离不开对过程的管理。我在不同行业里都遇到了这样管理结果的做法，“我只要结果，其他的我不管”，这句话有时出于老板之口，有时出于高管之口，我是非常不认同的这种看法的，请问，一件事如果不管理过程，等到月底目标没有完成时，再来要结果一切都会晚了，然后找责任已经没有任何意义了。其实对目标的管理不仅要死扣结果，同时一定要严管每件事的过程，以保证事物的发展能按设想的方向和进度发展，而不是任其自由发展，出了问题找人算帐，开除人。对于只讲结果，不讲过程的人，我个人认为其不懂管理，或者是不想承担责任。
作为一个管理者，日常同时要交叉做好多事，面对不同的问题、不同的部门、不同的领导、不同的下属，都要不断掌握各项事务的进度，以衡量有没有出什么问题，发现问题方便及时处理，这对结果是一种保证。
记得在98年在学《Ａ管理模式》时，刘光起就提出了“四小时复命制”，现在这么多年过去了，感觉这个原则特别好，就是要及时反映各种问题，以便及时进行调整，这也是一种管理的控制方式，我现在把这个间隔控制在1-2个小时，感觉效果更好，但就是比较累，有些事物的控制可能以天计算，有些事物可能以周计算，有的以月来衡量，比如我对销售周期的控制是按周来计算。
五、责权清晰的原则
通常成熟的团队，组织架构清晰而准确，因事设岗，岗位职责精确，日常工作流程成熟，所以执行力会非常强，业绩普遍会好。但是，不是所有企业的团队中职责、权利、利益都是清晰的，尤其是中小企业这些问题比较突出。兵总看着领导的问题，看他如何玩，不想自己是否称职；将总盯着兵而着急，其实这全是一种错位的管理认知，这种情况在企业还不少。一找员工谈工作，一说全是别人问题，不说自己有什么问题，所以在公司里开展述职太有必须了，你是拿自己和岗位职责、个人目标来比，你还有何话说有别人的问题、领导的问题、公司的问题！
团队中除了技能问题外，再做不好的话，就是责、权、利常常出了问题，当然市场的问题我们在此不做讨论，它是团队管理之外的问题，不可控因素较多。一个团队，一个公司，出问题最好多的就是这三个方面：一是不知道干什么，二是不知道谁最终说了算，三是不知道干好和干坏会有什么好处和不好，于是就找别人问题、混日子，时间长了团队就一盘散沙，人员进进出出，没有任何战斗力可言，有能力的进的快，走的更快，有的还带走几个有培养价值的小兵。
一个公司人员流动过快，一方面是人力资源管理存在着很大的问题，另一方面就是团队领导人的管理也绝对不能忽视，这个要看领导本身的管人能力和业务开拓能力，如果这两个关键指标都不能胜任，那就要更换团队领导了，同时，人力资源部门就要检讨你们选人的能力。
六、纪律严明的原则
从执行力层面来讲，第一个要素就是纪律问题，可以试想一个，一个团队里面没有严明的纪律，还能做事吗?迟到、早退，遇到问题不解决，想来就来，想走就走，一问三不知，顶撞领导，推诿责任，所以，讲到团队管理，我个人认为纪律应该放在第一位来考虑，但有的团队比较成熟，有的团队很不成熟，有的领导有威信，有的领导没有号召力，有的管的严，有的管的松，风格不同，但不管如何，管理团队纪律从来不能松懈，以保持大家的紧迫感和责任心，有了纪律执行力才能增强。
纪律的管理常常会涉及到赏罚分明、优胜劣汰、时间观念、责任归属等方面的问题，还要配合严格的管理制度来保证纪律的有效性，不是领导天天跟谁过不去，也不是领导必须给谁做思想工作，也不是非要让领导给你界定是谁的问题，而是要按制度、按流程办事，这样会更高效，管理更轻松，让日常事务井井有条，不扯皮、不内讧。
说到纪律自然就想起了“三**律，八项注意”了，为什么***赢得了天下，就是因为有严格的纪律作为打胜仗的保证。“撼山易撼岳家军难”这是铁军严明纪律的历史铁证，所以岳飞在抗金中战功明显高于其他几位主帅。
七、双向沟通的原则
在团队里面有一个非常重要的问题，就是有效沟通。现在一谈管理，可能大家第一个想到的就是沟通，其实沟通里涉及的问题比较多，你是想传递一个消息，还是要分清责任，还是要给一种方法，还是要争个谁对谁错？这都涉及沟通本身的问题，要放下自己的看法，以解决问题为前提，才能做到有效沟通。所以说沟通要双向，换位思考，如何看问题，如何解决问题，而不是从自身岗位来看问题，所以沟通时要多听、少说，做到多提醒、多建议，少带个人成见和情绪，这样沟通会很有成效，沟通起来也特别舒服。真诚的为对方着想，就是想把事做好，而不是为了其他的目的，同时在沟通时也能发现一些问题，以便改进自己在工作中的一些方式、方法，以及策略，这样就会上下同欲，效率高，效果明显，让大家乐于沟通，而不是相互指责，推卸责任。
在管理当中，沟通是一种技能，千万不要以为这不就是说事吗?实则不然，沟通需要有清晰的思路，有方法、有知识、会讲话，这样沟通才会有效，遇到问题时还要多鼓励别人，给方法、给希望，给面子，大家才能皆大欢喜，这叫会做事，也是会做人的体现。
几乎每个公司里面都有李逵这样的人物，不管别人的感受，不管自己说的是否正确，先说为快，错了也不认帐，个性十足，除了不敢轻视老板之外，其他人几乎不往眼里放，这种人的沟通能力往往是单向沟通，强加于人，和同事间的关系往往不好，别看生猛，其实私下自己郁闷的时间也不少，很多人讨厌与这种人共事，这也是对企业文化的一种破坏，应该说外企里这类人物较少。
八、全程激励的原则
随着时代的发展，80后和90后自然会成为社会发展的主力，他们一出生就是一个商品丰富的时代，没有享受过一年只吃一回猪肉，一件衣服哥哥穿了弟弟还要继续穿的光景，家里基本都是小康水平，所以做事就没有那么努力，他们处在一个互联网时代，知道的东西比较多，什么事都会有自己的想法。当管理遇到这些人群时，就必须要不断使用正激励和负激励，让他们快速成长，学会承担责任和充满斗志。
说到激励，常常会想到乔布斯的演讲，比尔盖茨的演讲，还可以每个阶段在网上看到任正非的管理文章，让人内心久久难以平静。在这个移动互联网时代，时不时的会看到、听到马云的演讲、雷军的演讲，这些演讲都是对大众的激励，当然也对自己团队的激励。
在日常管理中，激励可能更容易做到精神激励，但物质激励从来不能少，这种激励更能持久而有效，华为15万员工，有中国人，也有外国人，如果管理呢?人力资源管理到位，激励方式多样化，才保证这个大航母高效的运转。当然激励的种类很多，可以综合在管理中应用，让团队在一个高度兴奋的状态中工作岂不是更好?
日常管理中的会议管理、演讲、案例分享、好人好事的表扬都非常好的激励手段，野外拓展效果会更好，要综合应用多种激励以减少管理的压力，而是让员工自动自发工作。我个人觉得在现今这个年代，在管理当中以表扬为主，以批评为辅，如果有问题，领导先检讨自己，再来批评下属，这样大家都好接受一些，而不是高高在上，错全是别人的，出了业绩是领导有方，这是不得人心的做法。
九、日常训练的原则
说到训练，可能大家更多的是想起了培训，其实对一些技术性强、实战性的工作，光培训还是远远不够，领导人必须组织团人进行实战演练，让员工不仅要知道是什么是什么，重要的是自己会做，而且必须做好，做出结果来，这才能达到管理的效果，好多培训感觉员工知道了，懂了，但在实战中力度远远不够，所以在培训的基础要加上演练，让人人会做，做出结果。
训练的问题，是要时常来做，不是一个月只做一次，遇到严重的问题，可能一周就得做几次训练，重点是大家是否全会？如果不会，马上就要演练，直到每个人过关，这个对销售团队来更为重要，其结果就是要看到业绩，业绩不理想，马上进行演练，一对一的演练，丝毫不马虎，这才叫提升单兵作战能力，但训练要注意一个问题，千万别是领导一个劲儿在哪里讲话，提要求，这个又成了培训。
以我个人的经验来看，在销售中可能面临客户的需求、客户的分类、价格、销售话术、销售流程、销售策略、产品卖点、市场前景、竞争对手、销售情景等等问题，都要进行模拟练习，以保证全面而系统进行演练，做到人人会做说、会做，会销售。
十、制度管理的原则
对于在5-10人左右的小团队来说，大部分的管理是由这个团队的领导在管理，靠的是激情和日常严格的、细致的指导和控制，就可以做到管理的比较好。但对于大的团队，上百人，上千人的销售团队，一定要严格的管理制度，用制度来作为管理的基础。有些行业的销售团队还有销售手册，内容非常全面，要求也非常严格和细致。新员工入职后，马上进行为期一周到一个多月的严格培训与考核，保证新员工所学的就是其日常所要的，知道游戏规则，所以就是对我们上面提到的纪律是一个完全的保障。光讲纪律，没有制度来做支撑，是很难管理的非常精细，可以说纪律是建立在细节的管理制度基础上的。
对于新成立的团队，领导人就要马上制定相关的管理制度、薪酬制度、考核方案、例会制度、分享机制，部门的特色管理风格，这样管理起来就更有针对性，保持新进来的人员在最短时间内融入团队，明确管理的游戏规则，成为一个懂规矩的人。
带一个团队，总有让人在某个时间段里在制度和人情之间徘徊，因为相处久了会有感情，有时不忍心按制度来办事，其实根本不用纠结，制度就是法，一切以制度为准，这样就不会不公正，从而保证整个团队管理的公开、公平、公正，大家同台竞技，没有潜规则，这是一个衡量团队管理好坏的标准。这方面应该说格力的总裁董明珠做的最好，铁面无私！
华为公司为了管理规范化，破天荒的出了个《基本法》，一般立法是政府部门的事，没有一个公司为了管理而出什么法律，可见制度有多么的重要，这是由人治到法治的典型代表。
为什么是这十大管理原则：最后说一下为什么团队管理是这十大原则，而不是其他十大原则，甚至是十一大，二十大原则呢？因为，不同类型的团队、不同行业的团队，不同公司的团队，不同领导的团队，都会有自己不同的管理风格、管理方式、管理理念，可以是不同的十大管理原则，也可以是更多的管理原则，这个没有一个标准来衡量，一个团队在不同的成长阶段，其所要面临的问题不同，而管理原则也不尽相同，在此只是**一些团队管理当**性的原则，以起到抛砖引玉的作用。
常见的团队管理原则还有：赏罚分明的原则、能上能下的原则、团结协作的原则、相互尊重的原则、服从指挥的原则、公私分明的原则、及时反馈的原则、因人施教的原则、严格淘汰的原则、消除负面的原则、成就他人的原则、一个领导的原则等。
