2015年9月21日，我穿过大麻与香烟的气味，在员工人数远超我曾在职公司15倍的软件公司Square落座。在初创公司工作了十年之后（其中包括我作为创始人的五年），我和团队中的几位成员接受了Square的并购交易，并且以员工身份办了入职。
这是我第一次在被戏称为“腐朽的大企业”的公司里工作。
我同我的团队成员一样，感觉自己就像躲在洞里的鼹鼠，因为我们对创业一无所知。我一再拒绝来自大公司的橄榄枝，然后再眼睁睁地看着他们的财富翻了百倍，变成百万富翁。在过去的十年里，我目睹了他们的发展，他们态度的转变——坚忍、傲慢、自豪、虔诚与天真。
我心怀骄傲，就像戴着象征荣耀的部落徽章。“我们”是冒险者和先驱者；而“他们”——2007年加入Google，只要跟着公司做事——都是一些没有我们的勇气，耍耍小聪明、不愿冒险的投机者。我们每天都在创业的煎熬中，因为延迟享受成功的乐趣而感到痛苦；而他们囫囵吞枣，轻而易举的拿走我们渴求的一切。对于创业，我们是认真的；但当他们说他们正在“一家大企业内创业”时，我们也钦佩他们的“胆大妄为”。我们沉浸在顶尖风投Ben Horowitz、Paul Graham、Fred Wilson和Steve Blank的教导下，他们可能还会参加一场又一场无需大脑的30人会议。
本文对比了“我们”的自述和经过2年多观察的现实。虽然这只是少数人的故事，而不是客观的真相——但是“初创公司的鼹鼠”在“愚蠢的大公司”里看到的必定是对一些长期假设的验证或挑战。
在Square就职之前，我天真地认为，一家大公司的规模和文化规定会让一个执行团队沉浸在他们的象牙塔中，用精心设计的PPT为管理信息提供帮助，让每个人都得到应得的报酬。我还认为，来自高层的信息和决定将被整齐地分成两份，即不会过多地经过他们的大脑。
但我想错了。我的老板（在CEO的团队中）在工程、产品、设计和客户管理领域等方面进行了大量互动。无论是谁在房间里，她都会在演讲中提出细节，并且乐于接受直截了当的反馈。她可以解读摆在她面前的所有文献，其中大部分都是在网站上发表的。类似的，Square的Caviar团队负责人Gokul（也在CEO团队中）告诉我，他没有固定的办公桌，只是在Caviar的开放空间和人们见面并解决问题。很显然，如果任何人都可以走到你跟前并给你直接的内幕消息，你就很难被谄媚者蛊惑。
就Jack而言，在大楼外，他可能是名人，但在公司内部，他大部分时间都要和整个团队一起工作，以身作则。我见过他在大型会议上遇到棘手的问题，都给出了完美的答案。也见过他一点一点地进行产品体验，并给出良好的反馈。
如果你已经在足够多的初创公司工作过，或许你会看到有人拼命地试图夸大脆弱的自我，想要避过所有可能揭穿他的信息。你会看到专横的创始人和经理们，难以和他们沟通，甚至是冒充成年人的孩子们。这些可能在这家企业的过去也发生过，但我已经2年多没见过了。
年轻的初创公司，年轻的上市公司——不同的投资者，却有相同的考虑方式：作为一名创始人，我花了太多的脑细胞试图去理解VC的心态。我很早就了解了包装故事对筹款的重要性。我了解了社会证明的丑恶力量——从众心理是成功融资的一个关键要素。我了解了团队的价值是VC投注的重要原因。我认为新兴市场是早期初创公司的独特之处，在刚诞生时看起来很愚蠢的想法，却能够在成长后改变世界，并给予了Sand Hill Road独特的性质。
在我加入之后的3个月里，我见证了Square的IPO，以及在IPO之前、期间和之后，机构投资者和分析师对此的看法。一些相似之处让我感到震惊。
大多数创业公司的创始人尖叫着跳入这个无底坑，就算投资者根本没搞懂他们的 “创业故事”，因为他们自身缺乏信心——毕竟如果你有足够的吸引力，谁会在乎故事呢？我同样震惊地发现，Square的“故事”在IPO之前甚至之后都被误解了。每当有人在teevee上喋喋不休地谈论Square是如何获得“最差”类型的客户时，我就会感到厌烦。我不敢相信那些所谓的聪明人把来自Apple Pay或者Amazon这些大公司的人视作来势汹汹的竞争者，而非互补的有利竞争对象。
但我也很满意地看到，公司每季度都会用“吸引力”来帮助阐述公司的创业故事，以此令人信服——这让我不由得想到一些创始人的苦尽甘来，他们不被看好的创企一开始就连500万美元的价格都被大家拒绝收购，谁想到后来居然筹资到了5亿美元。我还观察了团队在两年多时间里如何努力的工作，用事实证明他们将企业的精髓广泛传达给分析师、投资者与媒体。他们不断学习和迭代该怎样规划未来，并向有耐心的长期投资者们展示潜力——这些都是从2人起步的创企创始人们在筹款过程要学习到的。
而两种阶段的企业在福利上的差距也是可怕的：我在Square的第一天，有人告诉我每层楼都有几个“微型”厨房。微，呃？ 听起来像是一个被美化了的自动售货机，我估计就是在一个小小的空间里，坐在一锅热腾腾的咖啡旁边，对吧？
不。“微型”厨房甚至与我第一次创业的办公室规模相差无几。尽管我可怜办公室的两层硬木地板凹凸不平，小窗户还透露出监狱风格，还有一个挂在挂勾上的加油站式浴室钥匙，但我当时仍然很自豪租下了它。
话题扯远了。
这些“微型”厨房提供Stumptown咖啡，无限量的Naturebox小吃还有La Croix。但团队还不满意，他们甚至想要装上水疗站，因为说不定在某个时候团队会进行一场扣篮比赛。
事实上，微型厨房只是一个小小的例子——这里还有美发和化妆服务——波巴星期三！——实际上这让我很担心。我担心的是我的后半生职业生涯。我担心，就像人类会把奢侈品变成必需品一样，这些福利对我来说也从享受变成必需品。
七年前的一个周五晚上，我在上文提到的监狱式办公室里，花了一个小时的时间把快递盒子拆开。当时的我们没有清洁服务，所以需要把箱子拆开送到垃圾箱。在中途筋疲力尽的时候，我拍了一张照片，作为对我们未来生活方式的提醒。还有一次，我们用20美元的塑料扫帚扫地（我们轮流打扫，欢迎加入），结果它的手柄折断了。我们把它录了下来，还拍了一张照片，接着继续扫地，这个破扫帚我保留了五年。
将来我还能够再次以这种方式生活吗？ 我能否秉持当时的信念为下一个创业公司招聘员工？ 我承认我不知道。
David对Goliath的事情并不了解：我记得是在一个雨天，投资者好心打来电话——我们公司的竞争对手之一刚刚推出了我们核心产品的近似复制品。当时痛骂了对手的胆大妄为，安抚团队的担忧，但内心尖叫了一整天：“我的天哪，我们完蛋了，难道我必须得做朝九晚五的正经工作嘛？”
人们都说，创业公司死于自杀的往往比他杀更多。这很可能是事实，但如果你是第一次创业，自然两种都会担心。
我的建议是，除非大型公司改变向你全力开火，否则恐怕没有什么可担心的。
为什么？
这是显而易见的，但许多创业者并没有深刻理解，他们只专注于积累创业经验——大公司有其自身的限制。尽管它们的股票图表很酷，但团队中并没有足够的工程师。如果员工数量足够，则难以按比例填补。即使你解决了这两个问题，你也必须——没错！——在公司战略和现有客户群的框架内工作。即使所有的这些框架都不存在，你的工程师也必须以比拥有5名工程师的初创公司更少的自由度进行操作。你的产品经理必须协调依赖关系以及更大的对等设置。
我听说过一个“懒惰假设”，大公司的人们是愚蠢的或懒惰的，或者两者兼而有之。说实话，在这里工作的两年，虽然也有例外，但通常公司的发展不可能像10人创业一样快，即使我们的员工人数远超过10人。如果想以创企的速度发展需要改变战略，有时还需要改变文化，而且只能隔一段时间变一次。
虽然与运行良好的初创公司相比，大公司浪费了更多资源。但这不是一直盘踞我脑海的人为原因。
事实上，浪费是因为大型组织倾向于专业化，而创业公司趋向于泛化。这是一个概括，下面我来详细解释一下。
最早期的创业大多是被迫的，借助现金和他们可吸引的人才类型来创造公用事业公司——产品经理将作为产品营销和需求的领导者，Rails工程师编写一组子最优的JavaScript，以获得特性。相比之下，大公司——正如我所说的那样——他们有自己的限制——往往会聘请专家，因为规划和预算过工作流程（例如预算每年分派1-2次），它将进行有机吸引（例如因为Android公司的声誉而希望在Android就业的工程师）。当然，也有一些人会在他们的日常工作之外，就像刚起步的时候一样，在工作中表现出自己的责任感，但这一比例要低一些。
因此，尽管每个人的意图都是好的，但在根本没有资源的情况下，必须弄清楚如何优化现有的资源系统，才能完成任务。例如，我与2个出色的金融合作伙伴一起工作——他们是我的幸运之星，因为我在创业期间从未有过这样的帮助，经常需自己建立收入预测（上帝帮助我）。随着我有了更多新的发现，我也收获了更多——但我承认，偶尔我会回顾一下他们在我的要求下做的项目结果，并进行思考——实际上，我并没有真正地，迫切地需要他们的帮助，并且可以在没有的情况下完成。当然，我并不想成为一个蹩脚的公司管理者，但是就像大量的食物会导致人们的肥胖一样，在这种情况下，一点点的过量也会造成很少的浪费。当这种微小的浪费在成千上万的人身上成倍增加时，你就会得到一个功能强大但却有不可避免的浪费的系统。
这就是我的想法。但它并不是全面的——政治、文化和工具部分都被遗漏了，它也不客观。但这是我的想法，它来自我的内心。
接下去我会如何呢？就像每一个拥有憧憬的22岁少年，在35岁时学会了从黑白到彩色。我承认我年轻时的好战实在是天真，我也承认我将来可能会在其他的大公司工作，但这并不是一场严重的身份危机。我仍然怀念早期初创公司那种纯粹的速度，偶尔的困顿，黑色幽默还有痞味。我希望在未来我还会有更多这样的机会，让我从更多的角度看待事物，也可以学到更多的难得的知识。与此同时，我会努力工作，啜饮La Croix，一路感谢我的幸运之星。
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