尽管几年前创业这档事儿就开始热闹起来，但想必15年会是创业者的爆发年，作为一个写代码的产品经理，我自身搞过两家公司，七八个产品，被收购过，也被我搞烂过。就在春节前，我犹豫了好久，终于还是把公司关掉了。关掉的原因并不是账上没钱了（事实上不仅有营收，而且由于我没有融过天使和VC，也不存在投资者给我的压力），问题的关键在于，这家公司丧失了增长性，这就像一个孩子的成长，被永久的定格在了3岁，让人束手无策。在家赋闲了一段时间后，偶尔会有猎头找我去刚融到钱的小公司聊聊，看到他们那创业的激情以及漏洞百出的产品模型，我觉得有必要分享些经验，但我只负责讲，有没有用，那是你的事儿。
合伙人股权分配难题
创业起初，相当困难的一点是给合伙人多少股份，尽管有着无数前人总结的分配模型，但也只是形式上进步了一些而已，因为不好谈的根本原因在于创始人不想给别人太多股份，但又害怕团队造反，也就是说这压根就不是一个如何分配的问题，而是一个你能不能hold住合伙人的问题。试想下，如果雷总约你一起创业，你敢跟他提超过5%的股份吗？一般人都不敢，因为人家牛逼在那个地方了。所以解决合伙人难题的根本途径是让团队的成员服你，崇拜你，认为跟你混远远强过自己瞎折腾。有这个做基础，股份比例你爱怎么划都行，没人有意见。你问说如果做不到这一点怎么办？那我也没招儿，不想放弃项目的话，就妥妥的均分，先渡过创业期，然后随时做好合伙人内斗的准备。
小创业者是跟着风口走，还是去一个没人竞争的市场
我创建的第一个项目布布PC应用商店就是一个远离风口的项目。我当初是这么算计的，全国的创业团队都在搞移动互联网，就我去搞PC客户端，完全没有竞争对手啊。可产品正式上线后，我才发现一个很严重的问题，投资人根本不搭理我。因为您创业的这玩意太怪了啊，大家都在搞移动互联网您搞PC是几个意思？各个基金的投资经理都在不停的看手机项目，有几个人能顶住压力把你的项目拿给基金合伙人看？他们不怕被人嘲笑嘛？
所以说，对于一个刚创业不久的年轻人，选择一个远离风口的项目无异于自杀，你需要做的其实是顺着这群人的想法，做一个有点儿意思的产品，然后在投资界里挂上一号，即“xxx做了个什么产品，大家来看看呗”，借着这股劲儿，大量的认识圈内的媒体、投资人、行业分析师，你放心，即便你的产品垃圾的不行，只要你在风口，他们都愿意抽出时间来见你，毕竟谁也不愿意错过一匹黑马，而只要达到这个目的，这第一个项目就算是成功了。
如果这个项目万一火了，那你就是下一个instagram，等着迎娶白富美走上人生巅峰吧，不过你要知道，这种成功跟你的本事没多大关系，别像余文佳那样犯SB。要是火不了，恩，一般来说，有百分之九十的可能性不仅火不了，还根本一毛钱盈利都拿不到，没关系，还记得我刚才说的了吗，你在这次创业历程中认识了圈内各个有影响力的人，这些人在你平时打工的过程中是很难结交的，他们会对你的下一个项目起到关键作用，所以在我的定义里，你的第一个项目已经战略性的成功了。
是把一个产品做到极致，还是同时做几个看哪个能火
这是创业中常见的两种策略，即以质取胜还是以量取胜。创业的大佬们总是讲，要把一个产品做到极致，所谓伤其十指不如断其一指，这说起来当然是没错的，但关键问题在于，我怎么知道朝着这个方向努力就会有结果？常在互联网圈混的人多少都知道几个半死不活的服务，比如抓虾网，为了一个简单的RSS功能折腾了几年，产品倒是极致了，然后呢？还有无觅网，当年顶着亚马逊大数据的光环回国创业，然后呢？
然后事实就是，抓虾网创始人徐易容干美丽说火了，无觅网转型八卦应用无秘也活下来了。这还用不着举周鸿祎当年冒傻气干社区搜索，干不动了转安全卫士的例子。我相信如果有机会你问徐易容，说干抓虾后不后悔，我想他唯一后悔的一件事，就是没早一点儿看透一个无生命力的项目，导致浪费了自己好几年的时间。所以，到底是做到极致还是多做几个产品，取决于你手里的这张牌到底是张好牌还是烂牌，于是你就问了，那怎么识别是好牌还是烂牌？这里给出我的答案，只要用户量或营业额依靠口碑传播，月连续增长率能达到10%以上，这就是一个值得浪费生命去努力的好项目。
创业初期要不要请牛逼的产品经理
在茫茫创业人海中，有产品感的人，寥寥无几。我想解释下什么是产品感，我们一般会想，会做产品的人一般是公司里的产品经理，其实这是错的。我看过不少产品经理的简历，我发现哪个公司都一样，产品经理的角色并不是产品的创建者，它只不过是产品实现的执行者，换句话说，那些真正重要的事情，公司的产品经理是没有办法决定的，而那个真正重要的事情，才决定了一个产品能不能成功。
拿淘宝来说，真正重要的事情是“抄易趣，免费用”，对微信来说，是“抄kik，顺便再抄下talkbox”。只有做出了这个级别的决策，才能说具有产品感，至于所谓的写需求文档，画产品原型，推进研发进度，这些都不重要。所以，对于一个创业公司来说，最重要的事情是创始人能不能做出关键决策，因为一旦做出关键决策，给一个二流的产品经理去执行，差别也是不大的。顺便提一句，有了关键决策的概念后，你会发现招聘牛人的意义不大。这就像打仗一样，能不能赢靠的是将军的战术策略，你不能期盼依靠士兵的勇猛而取胜。
还记得我上面提的第一个项目的概念吗，我说你的第一个产品有90%的概率挂掉，那么挂掉就要转型，转型就有继承和派生。为什么说有继承呢？因为每一次失败，都是一次巨大的经验的积累，这些经验中，最有价值的那部分，在彼得.蒂尔的《从0到1》这本书中，被称作秘密。我们还是拿耳熟能详的Instagram来举例，如果你调查过Instagram的背景，你会发现创始人凯文最初做的应用叫Burbn，上线了很长时间也不过几千人在用（瞧，按我的说法，月增长率远不到10%，这个产品是个坏项目，要抓紧转型）。他们后来发现用户根本就不使用Burbn来进行签到，但是附带的照片共享功能却被反复使用，于是琢磨着推出了一款只带照片功能的软件Instagram，结果一炮而红。
很显然，在这个过程中，凯文习得了一个关键经验，即“用户疯狂的发布和共享照片”，并且这个秘密在当时没有被其它竞争对手发现！虽然这个产品的火爆依然有着运气成分，但至少在产品创建时，已经不是在瞎猜了。类似这样的案例还有很多，比如节操精选，比如拉勾网，他们的需求都是由上一代不算成功的产品衍生出来的。
我管Instagram这种转型，叫市场转型，是成功率最高的一种转型，因为它继承了原有市场的经验，还有一种转型叫技术转型，也就是继承了原企业的核心技术但面向全新市场，技术转型的经典案例是百度，从为门户做搜索引擎外包转型为搜索引擎门户站，但这类转型风险太高，一般不推荐。
最后，谈谈创始人的心态
没有任何人，包括创始人自己，能够肯定当前的产品策略是对的，产品切入点是对的，这些都需要大量的探索、试验和验证，要保持开放的心态，就像趣分期的罗敏一样，如果你看他的创业经历，会发现他其实经历了一个不断否定自己的过程，这对于强势的创始人而言，是个非常痛苦的事儿，因为你要不停的对团队成员讲，对不起各位，前半年我犯二了，带大家走错了路，我们现在要转型到一条新的方向上。也就是说，只有你能随时抛开业务，抛开自尊心，探寻市场的本质逻辑，才可能在当前这个白热化的市场中取胜。
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