最近有个朋友开发了一个网络医患平台，目前团队有7-8个人，他告诉我整个软件都开发外包。这让我大吃一惊，心想，这么关键的业务怎能外包呢？这并非是一个小问题，这可能是整个公司顶层设计的一个基石，而且这也并非个案，因为好多企业都在采用这个组织方法来提高效率，降低成本，那么什么情况需要自建，什么时候适合外包呢？
什么是外包呢？外包是指一个公司雇佣另外一家公司或者有专长的团队、个人，来实施一些特定的业务功能。维基百科将它定义为“第三方承包”。美国Blue leaf的创始人John Prendergast 在一个学术会议里倡导，应该“外包所有的东西”！具体来说就是，除了对企业的长期，持续的竞争优势有贡献的“关键”业务之外，其他的都应该外包。
他在演讲中里特地拿Plenty Of Fish来举例，该公司是英国第一，北美第二大的媒介网站，它采用的是用户免费，广告商付费的商业模式。Plenty Of Fish有超过一千万注册用户，但是这样一家年销售额上亿美元的平台只有3个员工。他们基本上将所有的业务外包。云端服务器外包，广告和谷歌合作，这家企业声称他们最大的竞争优势就是“外包一切”，以及“维持一个很低的成本结构”。
那什么业务是“关键”的呢？ John 认为建立竞争对手进入壁垒或用户退出壁垒的业务，都应该自建，因为这是你的核心资源，他认为企业可以根据自己的实际情况，选择哪些功能外包。而在实际操作中，是否外包不仅取决于该业务功能是不是企业的核心，也取决于是否有一个经济可行的第三方解决方案可以提供，最后还取决于企业自己长期的价值观、团队学习曲线和业务推演后的边界，也就是“天花板”。
云计算，开源以及人才库的概念让外包比过去容易很多。初创企业需要平衡短期人员和资金不足和企业长期需求之间的矛盾。
但是风投公司AVC的Fred Wilson指出：”我十分理解初创公司为什么热衷去外包，因为初创团队往往缺乏足够的资金和技能来启动一个事业！当然任何事物都有好的一面和坏的一面。Fred 特别指出，如果一个以技术为核心护城河的软件企业将软件开发外包的话，那100%是不好的。
作为一个VC ，他举例说明: 有一个公司找到他们，我问他们：“你们团队有多少人？”他们说：“就我们三个。”然后我再问：“那你们谁写代码？”他们回答：“我们外包了一家公司帮我们写。” Fred指出，他立刻就决定肯定不会投资他们了。 Fred 坚信软件企业必须拥有自己核心的能力，那就是能够自己开发产品的能力。
Fred 认为软件企业的初创团队应该有一个强势的产品经理，这个产品经理通常就是创业者。也应该有一些技术高超的软件开发者。当然，企业可以时不时外包某些软件开发功能给第三方，但这必须是可控的！所以Fred还是建议，软件企业特别是开发APP的企业应该自己建立开发团队，因为他认为开发移动互联APP产品的“技术能力”，是他投资此类初创企业的“关键”技能。否则就必然会牺牲产品迭代更新的能力，而这对企业的业务进展、运营来说都是至关重要的。
还有很多初创公司有意去外包客户服务功能以及后端技术支持部分。因为他们觉得这些不是公司的核心业务。但是作为资深的风险投资家， Fred可不这么看，他不认为初创企业在没长大之前应该外包这些功能。因为客户服务和技术支持是和客户沟通的最好渠道。客户的反馈对初创企业来说是至关重要的，所以这两个功能一定要自己建，至少不能全部外包。
美国IT 界名人Vivek Wadhwa认为：“如果他们只是想省钱的话，可以外包一些辅助产品的开发，但绝对不是核心产品，那是因为创新技术的开发者应该互动以及离市场和客户越近越好。外包适合大企业的IT部门，但不适合小企业。”
现在Dr.2试图通过另外一个角度来看待外包的问题。从经济学的概念来看，是外包还是自建相当于对垂直整合的选择。也就是说自建是两个单元的垂直整合，而外包就相当于两个独立单元的交易。耶鲁大学教授Oliver Williamson 在他的《资本主义的经济制度》 一书里指出：
在一个垂直整合的企业，在两个单元之间完成工作要比两个独立公司来完成更具有经济优势。特别是这项工作具有较高的不确定性以及为小事讨价还价的时候。
这句话指的是，当两个独立的公司进行外包交易的时候，如果工作有较高的不确定性，也是我们常说的非标产品，那么外包合同就很难签，因为一般合同都需要针对偶然事件发生时，清楚地列明双方的权利和义务。如果这个合同签不下来，或者条款模糊的话，双方还得是不是重新谈判交易条款。还有就是如果任何一方为一些鸡毛蒜皮的事斤斤计较的话，重新协商时，肯定会造成延误。
当然，我们也不能不意识到业务自建对许多初创企业来说是极具挑战性的。这往往需要大笔的现金和高水平的人才。所以不少根据精益创业原则启动的团队，他们并没有进行这种顶层设计和业务推演，而是很自然地选择自建的方法（通常是MVP），等业务初步构建好了，钱也花的差不多，就必须提前启动融资，但如果遇到经济不景气，融资不顺利或者是期待的需求还没到来的话，便可能将企业推到岌岌可危的地步。
同样，不少精益创业的团队在开始的时候选择将大量业务外包，节约成本，然后期待推向市场进行融资成功后，反向进行建设以弥补短板。可是一个“非标”的业务，要不断修改需求和更新迭代的产品，比如移动医疗app的开发外包后，必然有巨大的沟通上的问题，导致效率和用户体验很差，这些严重影响了市场表现，从开始的那一天很可能就会注定融资失败！
不管你从什么时候开始新建一个团队，都需要至少一年的时间来进行磨合与内部培养。即便是一些这样的团队真的成功通过MVP进行融资成功之后，随之而来业务膨胀时，需要多部门协同和平衡推进，由于人才、技术和团队都跟不上，导致在实际需要快速推进的时候，后劲不足。先期轻装前进造成后期运行成本更高，导致被竞争对手超越，起个大早，赶个晚集，这并非小概率事件，而有比比皆是的案例在眼前！
所以说， 我认为创业团队在做出业务自建还是外包抉择的时候，一定要三思，进行一下业务推演，分析一下各种情况下的加权情景概率，虽然不必迷信数据或者理论，但还是需要经常进行调整与反思。最重要的原则：
第一，是要保持业务的弹性或膨胀性。
第二，是要合理控制成本。
第三，还是要从一开始就要着眼于建立长期业务“护城河”，构建反脆弱体系。虽然这经常被一些精益创业者嘲笑，一切还虚无缥缈呢，你就开始想入非非了。
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