作者 / 刘润
前几天，我访谈了著名的张潇雨老师。
张潇雨老师，是一支海外对冲基金的管理人，曾就职于世界著名的投资银行高盛任股票分析师，以及著名的私募基金霸菱亚洲。
张潇雨老师的本职工作是基金管理，但他经常说：“我不觉得自己是一个Fund Manager（基金经理），我觉得我是一个Risk Manager（风险经理）。风险管理才是我的本职工作。”
所以，我特别想听一听，作为一个拥有全球视野的风险管理专家，张潇雨老师对于这次疫情所带来的影响，会有什么样的洞见。
张潇雨老师说，风险，其实就是不确定性所带来的损失。
疫情所造成的影响会有多大，目前还未可知，这其中有3个不确定性。
一、疫情发展的不确定性
首先，是疫情发展的不确定性。
目前来看，我们还不知道疫情能在多长时间内被控制住，以及能否在全球范围内被控制住。
现在，中国的情况稍稍缓和，而日本、韩国、意大利甚至美国的病例数都开始快速增长。
而国外的综合管理水平、民众重视程度和物资调配能力如何，目前看来还是个未知数。
全球范围内疫情的形势仍然比较严峻。
在此之前，有人根据SARS病毒的发展轨迹，认为这场“战疫”，也许会提早结束，不会晚于夏天。
因为SARS病毒怕热，温度高一点就会失去活性，最终逐渐消失。
大家觉得类似SARS的新型冠状病毒，可能也是如此。
可是，现在印度、新加坡等气温很高的地区，也出现感染病例了。
所以，天气转热是否能抑制新冠病毒的活性，还未可知。
疫情接下来会如何发展，到底什么时候能够彻底结束，我们谁都不知道。
这是第一个不确定性。
二、金融市场走向的不确定性
第二个不确定性，是金融市场走向的不确定性。
金融市场是非常敏感的，始终会提前做出反应。
比如，在疫情刚开始的时候，中国的股市大跌，但后来又逐渐涨了回来。
在某种程度上，大家也是在赌疫情可能会在3、4月份过去，金融市场提前做出了反应。
而2月底开始，随着全球疫情的加重，以美国股市为首的全球市场都开始剧烈波动。大量的资金开始涌向避险资产。
大家都在靠自己的预期做判断，这些预期都会在金融市场中反映出来。
但是，这其中有非常大的不确定性。
比如， 大家一般都习惯用日元区来避险，因为它跟欧美市场的联系还算比较远。
而现在，大家可能会非常担心日本东京奥运会是否能如期举行。
日本政府围绕这次奥运会制定了一些特殊的政策，日本的各种企业也在不停地配合。
如果这次奥运会不能如期举行，可能日本的经济，甚至包括政界都会出现一定的动荡。
一旦日元区出了问题，所带来的连锁效应是完全没法预测的，这会对全球的金融市场造成非常大的冲击。
所以，目前来看，整个金融市场的情绪是非常谨慎和小心的，大家都在观望。
如果疫情能够在一段时间内控制住，全球的金融市场还能慢慢消化。
但是如果它带动其他经济体，中亚、印度、欧洲......那可能就会带来全球性的金融风险。
而另一方面，金融市场的情绪本身，也会带来风险。
本来市场是不会崩塌的，但是如果大家都觉得会崩塌，于是做了不理性的事，那就会真的导致市场崩塌。
这就像银行挤兑一样，本来银行不会真破产，但是因为大家担心银行破产，于是所有人同时去银行把钱取出来，这个时候，如果银行的存款准备金不足，银行就有可能陷入流动性危机，从而破产倒闭。
这就是人们的预期所带来的风险，你可以把它理解为一种自证预言。这也是索罗斯一生都在研究和践行的市场的「反身性」。
这会带来一系列的连锁反应，比如很多公司融资困难、现金流吃紧、员工流失等等。
所以，金融市场的走向如何，会不会出现最坏的情况，现在依然是不确定的。
这是第二个不确定性。
三、全球供应链发展的不确定性
第三个不确定性，是全球供应链发展的不确定性。
今天，中国已经成为世界的工厂，对全球供应链有非常大的影响。
施展老师提供过一组数据：
上世纪90年代，全球的贸易总额中，70%是成品交易，30%是半成品交易。
也就是说，大部分的成品，都是在一个国家内生产完成的。然后成品在国与国之间运输，消费。名副其实的“消费全球化”。
那现在呢？
现在，全球贸易总额中，30%是成品贸易，70%是半成品贸易。
这也就意味着，更多的原材料和中间状态的商品在全球运来运去。
也许今天30%的成品贸易额，已经大于过去70%的成品贸易额，绝对值可能是上升的。
但是，两者之间的比率却悄然发生了逆转。
这也就是说，今天全球化的协作更加深入，全球供应链之间更加依赖，我们已经从“消费全球化”进入了“生产全球化”。
在这样的背景之下，因为这次疫情，接下来全球供应链会如何发展，有三种不同的可能。
第1种可能：这次疫情，会把全球的供应链“拉下水”。
这二三十年以来，中国一直扮演着世界工厂的角色，拥有完整的供应链体系。
接下来，如果全球的供应链还是完全离不开中国，那么这次疫情，就会对全球供应链造成“拉下水”效应。
我们自己开不了工，内部又互相制约，上游开不了工，下游就开不了工。
这就会导致依赖我们的其他国家的工厂，也开不了工。
比如，现在韩国的一些汽车工厂无法开工，是因为很多上游的汽车零部件企业都在湖北。
而这些上游的供应链，很难在短时间内找到替代。
这也就意味着，因为对中国供应链的深度依赖，这次疫情可能会把全球的制造业拉下水。
经济就会开始下滑，甚至会带来一些其他的社会问题。
这是第1种可能。
第2种可能：全球可能会替换掉中国的供应链。
也许其他国家对中国供应链的依赖，并没有我们想象的那么强。
随着疫情控制的时间越来越长，其他国家实在等不下去了，就去东南亚、非洲等国家寻找供应链，替换掉中国的供应链。
如果能做到，大家就会发现，原来中国也没有那么重要，并不是不可替代。
只不过短期内的替换成本，可能会高一点。但是长期的安全性，可能就会强一点。
当越来越多的公司发现，他们可以在别的地方重新架构供应链时，以后可能就回不来了。
中国就会开始在一定程度上跟全球化脱钩。
所以中国控制疫情的过程，也是被踢出全球化的过程。
这是第2种可能。
第3种可能：全球供应链经历阵痛后，又会恢复如初。
前两种可能性都比较极端，但第3种就折中多了。
这次疫情，确实对全球供应链影响很大，但并不会造成灾难性的影响，只是会经历阵痛。
假设在疫情之前，中国在全球供应链的占比是60%。
经历疫情之后，可能会从60%减少到40%。
但减到40%并不意味着，从此就回不去了。
经历过一段恢复期之后，可能会回到55%，或者原来的60%。
那么这段时期，就只是一段阵痛。
经历过阵痛，还会恢复如初。
这是第3种可能。
目前来看，疫情之后，全球供应链会朝哪个可能性发展，我们还不确定。
这是第三个不确定性，全球供应链发展的不确定性。
四、CEO要做好风险管理
疫情发展的不确定性，金融市场走向的不确定性，和全球供应链发展的不确定性。
这是张潇雨老师看到的三个不确定性。
而这三个不确定性，就是风险的来源。
那么，我们该如何应对这些风险，从而防止企业负增长呢？
张潇雨老师给了我们四个建议。
首先，每一个CEO都应该是一个合格的首席风险官。
除了思考战略，搭建团队，CEO其实还要负责管理企业的风险。
在过去，我们总是一路狂奔，每年追求很大的增长。
但是，就算你连续10年每年增长10%，最后一年却因为“黑天鹅事件”跌了80%，那你前十年的努力，就没有了任何意义。
做企业是一场无限游戏，最重要的其实不是每年增长百分之多少，而是始终stay in the game，永远不让自己出局。
只要你还在牌桌上，不论输和赢，都可以继续玩下去。而你一旦出局，游戏到此结束。
我非常同意张潇雨老师的观点。
2003年SARS过后，我家里就常备口罩。
1月20日，我又下单补了50只，给每个员工分了5只。然后才放心飞深圳参加《知识春晚》。
当时，有同学觉得我过分谨慎，没有必要。
现在看来，这些口罩派上了大用场。
我并不是想说，我多有先见之明。
日本核泄露后，我备了很多加拿大的含碘药品，但从来都没吃过。
上海胶州路大火后，我备了从18楼跳下的缓降设备，也一次都没用过。
2012电影放完后，我朋友在楼顶装了热气球，更是一次也没飞过。
我大量的“先见”，其实都是“杞人忧天”。
但是，这并不意味着，我们应该以后省掉这笔费用。
因为风险之所以是风险，就是因为它不会通知你，哪一次它会真来。
而它一旦真来，你就会赔上之前所有的运气。
风险，是一个“抽查官”。抽查你是不是足够“反脆弱”。
企业管理也是一样。这场疫情带来的企业危机，也只不过是一场抽查考试。
抽查，你开车时有没有绑安全带，进工地时有没有戴安全帽。
所以，经此一疫，CEO都应该具备真正的风险意识，时刻去思考：
什么风险会杀死你的企业？
什么风险会一夜之间抹平你过去所有的增长？
什么风险会在短时间内让你的企业无法正常运转？
如果这些风险是你无论如何都无法承受的，那么你就要为防范这些风险，做好充足准备。
那具体怎么做？
张潇雨老师曾经建议一个企业家朋友，季度性召开风险管理会议。
这个会议跟董事会议一样重要，CEO领头，所有高管必须参加。
在会议上，他们会花一到两天，列出所有“接下来可能让公司出现问题的风险”。
每一个部门负责人都要列，而且会列得非常细。
细到比如，一个员工因为社保没交齐，把我们告了，公司会受到什么影响？
他们会花足够长的时间，来讨论这些风险，以及为了防止这些风险发生，应该采取什么措施。
比如，他们对于现金回流非常敏感，账款收不回来，对他们影响很大。
经过风险管理会议的讨论之后，大家决定专门设立一个岗位，全职催款和回款。
并且为这个岗位设定了详细的KPI，如果早一天收回账款，就能拿到相应的提成。
这样就能大大降低回款的风险。
季度性召开风险管理会议，自上而下地让全员拥有风险意识，清晰定义出公司所有潜在风险，然后针对性地解决。
这就是风险管理。
这件事情，不是说我招一个首席风险官替我完成就可以了。
这件事情，必须由CEO本人来做。
因为CEO本人，必须为公司的生死存亡负责。
只有指示从最高层级下达，员工才会真正重视起来。
公司的领导人最重要的职责，是保证公司长久存活，不下牌桌。
五、创造低相关性的现金流
第二个建议，企业要创造低相关性的现金流。
一方面，企业要聚焦在自己的核心业务上。
但是另一方面，企业可以尽量让自己的现金流来自不同维度，甚至不同行业。
有了不同的收入来源，就能保证自己不会在一棵树上吊死。
比如，火锅店除了卖火锅，还可以去卖调味品、生鲜净菜，或者输出服务、管理培训等等。
去发展一些跟核心业务相关性不那么大，但可能在知识技能上人员还能重叠的收入来源。
这样一旦核心业务受到重创，其他收入就能补上。
这些收入可能很少，但至少能够维持企业生命，不至于暴毙而亡。
对于家庭来说也是同样。
如果家庭只有一个收入来源，那万一这个来源出现问题怎么办？
如果家庭有两个不同行业不同方向的收入来源，甚至还有套房子可以收租，这样就算一个收入来源出现问题，整个家庭的经济也不会受到致命打击。
如果夫妻二人在同一行业，甚至在同一公司，风险其实就比较大，会一荣俱荣，一损俱损。
所以，创造低相关性的现金流，分散现金流来源，可以有效规避风险。
六、做好对冲
第三个建议，做好对冲。
对冲，也是一个非常重要的避险手段。
什么叫做对冲？
简单来说，对冲，就是把你不想要的风险剥离掉。
因为受不了原材料价格的波动，一些公司会购买期货，对原材料价格做对冲。
比如航空公司会对燃油价格做对冲，麦当劳会对鸡肉价格做对冲。
这都是一些公司的基本操作。
那还有什么其他的对冲方法吗？
我举个例子。
在GDP增幅相对稳定的情况下，零售行业在线上和线下的收入比例，其实是反向的。
线上的收入越多，线下的收入就会越少。
线下的收入越多，线上的收入就会越少。
如果你做的是线上零售，在大力发展线上的同时，你可以适当布局线下。
如果你做的是线下零售，在线下发展势如破竹时，你可以适当布局线上。
这就是一种对冲。
突然有一天，当线下受到巨大影响的时候，线上就会必然增长。
反过来，当线上突然受到很大管控的时候，线下就会生意兴隆。
这次疫情就是典型的例子。
之前很多东西大家都在网上买，现在受到疫情影响，快递没有全面复工，大家只能去线下的超市买。
这个时候，如果你在线上、线下都布了局，那么，你受到的影响就相对不会那么大。
同样，线下教育突然暂停，线上教育就会开始增长。
所以，做好对冲，把不想要的风险剥离掉，那么在任何情况下，你都能够获得稳定收益。
七、化敌为友
第四个建议，企业可以拥抱竞争对手，化敌为友。
什么意思？
一个区域内的餐饮企业、健身企业、电影院等等，他们本来都有自己的受众，彼此之间是竞争的关系。
但是，现在他们受疫情影响都比较严重，那有没有可能大家联合起来，抱团取暖呢？
我举个例子。
张潇雨老师有个做健身房的朋友，他采取的措施就是，和周边另外一家健身房联合起来，共享用户和教练。
用户持有任意一家健身房的会员卡，可以在两家健身房锻炼。
为了经营下去，减少固定成本，健身房难免要裁一些员，这是必要的自救措施。
原本每家健身房有20个教练，两家健身房联合之后，可能现在一起养30个健身教练就够了。
而如果两家健身房不联合，可能都得死掉，一下子40个教练就会失去工作。
本来两家健身房是竞争关系，但现在可以报团取暖，共享资源，共同承担成本和风险，就能大大增加存活的机率。
这就是化敌为友。
在特殊时期，想要活下来，是需要多交朋友的。
本质上，这其实就是一种相互保险的机制，把风险在一群人身上均摊掉。
最后的话
定期召开风险管理会议，创造低相关性的现金流，做好对冲，化敌为友。
这是关于规避风险，张潇雨老师给我们的四条建议。
而它一旦真来，你就会赔上之前所有的运气。
所以，你要为防范风险，做好充足准备。
当然，这只是一种选择。
做出什么样的选择，关键在于，你参加的是一场什么样的比赛。
如果你参加的是短跑比赛，那你完全可以拿掉一切保险，扔掉一切负重，快速冲向终点。
但是，如果你参加的是一场马拉松，甚至是一场无限竞争，那你就需要做好充分准备，学会分配体能，学会管理风险，确保自己永远不下牌桌。
而今天，很多企业其实都在以短跑姿态，跑一场马拉松。
一直在用上个月的现金流，来养活下个月，经不起任何一点折腾。一旦遇到风险，3个月之内公司就倒闭了。
所以，你一定要判断清楚，你到底参加的是一场短跑比赛，还是一场马拉松，甚至是一场无限竞争？
记住，如果你参与的是一场无限竞争，那你就一定要管理风险。
管理风险的本质，就是让自己永远不下牌桌。
只有这样，你才可能成为最后那个，真正胜利的人。
