之前有媒体评价庄辰超先生：极客本色，计算机式思维，OTA少帅，连续三次创业成功，从无到有，十年创立一家百亿美金的上市公司去哪儿。2016年，他创办斑马投资，再次出发。最近一次，庄辰超先生被大家所关注，还是因为他携资本利剑杀入便利店市场，斑马投资重仓便利蜂。
值得思考的是，庄辰超先生已在商业上取得了令人瞩目的成绩，那他从1997年开始创业至今有什么心得体会？他又是如何判断一个市场是否值得进入？这些年影响他做决策的思维方式有哪些？
不信命
一直走到现在，我都不相信命运。
我信概率，任何行动都不是确定的，而反应和结果都是有概率的。所以，做了一个事情，愿赌服输。你既然愿意做一些不确定的事情，就需要有这个心理承受能力去接受高度不确定的结果。
我很早就有一个设定，我的人生一定是不能刻意预判的。只要是能预判的事情，我的兴趣都不大。
如果别人告诉你，你这么做，是可以的。比如说，有人给你一个收音机，告诉你打开调到103.7，你就能调到什么广播，我便没有兴趣了。但是如果是书上说，我可以用一些电子管元件攒一个收音机，我可以听到美国之音，我就觉得很有意思，因为这不是你身边的人告诉你的，而是你从不知道哪儿的废纸堆里翻出来的书告诉你的。
我从小就不是一个守规矩的孩子。小学四年级开始，我就很积极地往上海市少年宫跑，那里有中国最早的一批苹果电脑，表面上是写程序，实际上是玩游戏。如果去打街机的话，父母肯定要管的。不过边玩边学，小学毕业，我已经基本把所有的程序语言都学了一遍。
我虽然不守规矩，但调皮捣蛋也排不上号，因为不够聪明，所以调皮捣蛋不了。不守规矩怎么能让老师喜欢，最后还保送上了北大?因为我们的中学(华东师范大学二附中)比较特别，好像特别鼓励不守规矩的孩子，比如邵亦波(易趣网的CEO、经纬中国创始管理合伙人)、宓群(光速中国董事总经理)、龚挺(海纳亚洲董事总经理)，都是我们中学的。
各种竞赛得奖，中学保送上大学的有一半人。我们那时候，参加各种竞赛是很正常的。我身边的都是牛人，坐我前面的那个是得奥赛金牌的，坐我边上的也是奥赛金牌的，基本上我们很多同学在高三的时候，写高中三年的得奖，如果只写一等奖，一张纸也是写不完的。
我是其中最不显眼、排名比较靠后的一个，偏理科，数学最好。我的奖的也是数学，全美数学竞赛一等奖，其实也不是什么大奖，在同学中都排不上号。
第一次创业
我人生最重要的时间都不在家里生活，从初中开始就住校，父母没在身边，基本上是自生自长。很难忘的经历是和同学一起打扑克牌，和同学交流，有很多的收获。
我最早在大学期间成立的那个公司，创业伙伴就是中学的同学。当时我们做过一个简单的搜索引擎爬虫软件，获得了IDG资本5万美金的投资，之后我们开始在北京和上海卖这个软件。当时Chinabyte刚进到中国来，没法做一个传统的媒体，同时由于内容的监管只能做IT内容，因此我们软件的第一个Copy就卖给了Chinabyte，给他们做搜索引擎。
这是我第一次接触互联网。然而当时在中国市场上对这一产品的需求不多，所以我们这次的创业失败了。这是我在大学期间不太成功的创业经历，但也让我初步了解了创业是什么。
后来我进入Chinabyte为他们做软件维护，那个时候互联网的风暴起来了，我和几个同事便离职又做了一个网站——鲨威体坛。我们当时认为，由于很多人都是奔着最大的机会——门户网站去的，做一个互联网的垂直行业竞争较小。最热门的商业模式往往有着最大的竞争和最高的淘汰率。
所以当时我们就在看什么垂直领域容易做活：首先这个领域要能够在短时间内获得高关注率，因为创业者证明自己的机会只有6-9个月，互联网创业不能慢工出细活，没能证明自己的商业模式便很难获得各方的支持。
当时我们就思考最火的几个领域：IT领域已经有很多人在做了；社会新闻有很多政策风险，很多做得很成功的公司也因为政策风险被干掉了；娱乐行业挣钱又不容易。最后是体育，因为体育有很强的能力可以获得关注，并且相对而言政策风险是最低的，同时，当时做体育的报纸是很挣钱的，因此我们选择体育作为切入点。
我们在做鲨威的过程中，有幸融到了300万美金，但这个项目没有挣到过钱。当时的一个好处是竞争弱，主要竞争对手是大型门户网站的体育频道，因此我们在单一品类很快就做到了领域的老大。
在我们准备做第二轮融资的时候，市场上每个人都在谈风险投资，我们就觉得有问题，因为我们的网站一分钱也没挣到，而其他门户网站挣钱也少。我们认为资本市场对互联网企业的容忍已经到了尽头。同时，当时众多互联网公司进行了大型并购，我们觉得这个市场已经快走到头了，因此我们最后选择让人收购了这个网站。
我觉得创业者要不断地去想一想，你现在的业务还有没有100%的增速或者是至少60%以上增速，未来保持三年的机会。如果你看到现在的商业模式在市场，已经快要到最终阶段了，你的策略就会完全不一样。
比如你看到自己的市场，已经接近50%的市场占有率了，那么你就要看是否盈利了，你需要压缩成本、成本控制就要提前做准备。如果你还是想保持一个高增长，你就需要考虑解决相同的根本性问题，有没有什么替代方案，有没有什么相同的临近市场的扩张性来解决根本性、基本性的需求，只有你把这些问题想清楚了，你才会采取一个不同的策略。
关注失败
创业对我来说，就是打游戏，你总会有很难的关要过。创业还可以是组装收音机，我很小的时候，就懂得按照书里的指导，把合适的电子器件组装在一起，然后能收听到各个波段。
书上会告诉你，去买几个二极管，沿着这个电路板的方式，把它焊起来，它就work了。商业其实也是这样的，人生之书会告诉你，你把这些事情做起来，一二三四五，放在一块，把它放到真实的商业世界，它也work了。
此外，你还可以看到，行业的很多巨型的公司或者整个行业本身，会因为你做这个事情而有反应和刺激。比如说水里有一大群鱼，你投一点食物，它就聚到这边了，然后就会出现各种连锁反应。这是很有意思的实证。
我有这样一个观点：成功是不能复制的，失败是可以复制的。相对于成功，我会更关注失败，学习别人的失败经验。别人成功了，经验一二三四五，你去做了不一定成功。但是如果别人告诉你说：「我做了一二三四五，所以我失败了。」那么，你可以确信，你去做了一二三四五，你会和他一样，很大概率会失败。
所以当我看到很多书，书中描述失败时，我都会特别关注。我非常热衷学习别人失败的经验，当我知道做什么会失败的时候，我只要尽量避免我不去做它就行。
在2010年，团购刚起来的时候，去哪儿内部很多人建议做这块业务，而我出于某种考虑，比如说，我们不应该介入交易，然后我们就没有涉足这件事情。后来我们发现团购真的是可以帮助消费者降低他的采购成本，这当中虽然有很多购买的局限，但的确满足了消费者的需要。后来，我们推出了去哪儿酒店团购并获得成功。
我后来反思，我们还是太注重模式了。因为如果你站在商业模式的角度，你才会考虑到我们不应该介入交易。但是如果你站在给消费者提供产品的角度上来讲，我们是要寻找产品，当时还没有旅游网站去提供高质量的团购产品，所以我们必须要自己去做这件事情。
我们应该更注重的是自己的核心价值创造是什么?想清楚它以后，商业模式、市场格局等，都变得非常次要了。你只要有非常清晰地去做这个价值——我有这个需求，但市场上满足不了，然后我们去做，就够了。
算清四笔账
创业就像是人生的一个考题，既然开始了，就应该研究下去。我喜不喜欢一件事不重要，这件事是否够动态够复杂才重要。
资本市场则是另外一场游戏，当时我就喜欢咨询一些对资本市场比较熟悉的人。到今天我获得信息的一个途径也是和人聊天，但需要有辨别能力，辨别谁是真懂谁是假懂，哪些是真话哪些是假话，这就像是一场游戏，玩多了也就知道门路了。
在进入一个市场前，我会将四笔账完全分析清楚：
第一笔账：算清市场规模
创业者在进入市场前，首先需要对市场规模做一个初步的估计。理论上一家互联网公司如果想获得成功，其市场规模至少要达到500亿人民币以上，但单家互联网公司不大可能成为这个行业100%的拥有者，一般有20%就算非常成功了，即可以拓展的市场在100亿元左右。
因此，在做去哪儿之前，我完整地分析了内地旅游市场规模。按照我们的测算，这个市场规模大约有2万亿，其中会有很多机会成为行业的领导者，与此同时，谷歌的收入已显示出旅游行业很愿意在搜索引擎上投放广告。基于这些分析的前提条件，我们认为做旅游搜索有很大机会，市场规模足够大。
第二笔账：抓住价值链突变带来的机会
在完成了市场规模的预估后，创业者第二步需要具体分析市场中的机会。
一般来说，创业公司有两种主要机会。其一是价值链突变，大公司会在突变中失去重心，进而给创业公司创造很多全新的机会；其二，机会来自细分品牌，靠的是定位。
针对第一种情况，价值链突变有时会带来很多意想不到的机会。比如，在线旅行社（OTA）也是一个价值链格局突变的产物。早期消费者需要一个比价系统，即一个把航空、酒店集团的直销信息集聚在一起，帮其列出所有的产品和价格的平台。
第三笔账：单元经济达标吗？
测算单元经济，即微循环。从去哪儿来看，每一个微循环是每帮助我们的合作伙伴出一间房或出一张票，我们的人员、市场、研发、销售营销的成本是多少，这个循环下来，理论的净利润率有多少？
按照经验估算，作为一个新业务，单元经济必须要能够达到40%左右，在实际的操作过程当中才能做到约25%的净利润率，否则这一商业模式非常难成功。
算清要进入的市场是否有利可图非常重要。因为当你创立了一家公司，最糟糕的情况不是创立了之后半年就失败了，而是干到第四年的时候，发现这个生意根本挣不了钱，这才最糟糕。
因为每个人的生命是很短的，黄金创业时间最多15年。所以我一直认为，创业就像背着一颗定时炸弹进入原始丛林，你要安全地跑出来。所以没有把所有的东西都算得非常清楚的时候，我宁可先等着，直到我算明白了我才进场。
第四笔账：搞清价值差异
最后要补充一点，消费者只关心企业能给他们带来什么样的价值差异。从原理上来讲，价值差异主要分为三种：
第一种，效率优先，免费、低价是最典型的价值差异，也最容易推广；
第二种，客户一体化，即对消费者全方位地关照；
第三种，全新的用户体验，比如说最典型的公司是苹果，包括一些穿戴式设备，能给消费者提供全新的产品体验。
对创业者而言，「算账」可以评估好自己的筹码和风险偏好。做一个全面的分析，对每个人在开始之前都是非常重要的，千万不要启动之后再分析。因为如果你背上定时炸弹再转跑道的话，被炸死的几率是99%。
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