口 述：蒲同
来 源：正和岛（ID：zhenghedao）
老板是个“混蛋”才能成功？
不论是创业之前还是之后，我所尊敬和渴望成为的领导者一直是这样的：
仁慈中带着冷酷，平易近人里隔着距离……总之，公司的管理者应该让人又爱又怕。成为CEO后，我也试图让自己的人格“魅力”变得复杂起来。
优步（Uber）联合创始人兼CEO特维斯·卡兰尼克提出了一个观点：创始人兼CEO必须是个“混蛋”才能成功。
在运营上，这个全世界最成功的商业大佬之一，总是能够掌控优步公司的商业节奏；在管理中，他把每天视为一系列要解决的问题，并要求团队成员也跟上他的节奏。所以，他在公司一直扮演“恶棍”角色，经常不顾员工感受，进行严苛的评价。
就这一点而言，他并非优秀CEO中的个例——这是史蒂夫·乔布斯、杰夫·贝索斯，以及特斯拉的埃隆·马斯克（被誉为最成功的天才）共有的特征。
但是，这样才能成功吗？
卡兰尼克是一个100%的“混蛋”，而我却是5成熟的。我自诩为50%的混蛋，50%的好人。就是这50%的好人让我犯了无数错误。
我的管理风格和用人特质体现在团队上，是对员工的要求很高，尤其对新人。在上班的第一天，他们就会被我推进“火坑”——我要看看他能不能自己爬上来。我秉承着不可动摇的“三不能”原则：
第一，不能在试用期内解决突发问题的人，拿不到合同；
第二，不能接受无定时加班的人，没有晋升机会；
第三，不能签署风险责任协议的人，没有股权奖励的资格。
正因为对员工过于严苛的要求，我在团队建设中，遇到了各种各样的问题和麻烦。有一个统计是，在最近10年离职的67名员工中，有23人专门给我发了告别邮件，对我的管理风格进行控诉。“混蛋”这个评价正是来源于其中一封邮件。严苛与压迫，是我给这些员工留下的最主要印象。
我的所有员工都在密谋跳槽
华尔街史上曾经有一位传奇人士，他叫艾尔弗雷德·费尔德，从1933年入职高盛公司80年从未跳槽，创造了在同一家公司服务时间最长的纪录，也被称为“世界上最忠诚的员工”。没有公司不希望雇佣到自己的“费尔德”——如果他同时有非凡的才能和高尚的品德就更好了。
通常，我们会把在一家公司的工作年限当作判断其是否忠诚的标准。比如公司往往认为2年内就跳槽的人是不忠诚的，而1年内就跳槽则属于“稳定性差”的群体。
在中国，80后员工的跳槽比例最高
一些机构对员工的跳槽行为进行了专业调查。他们发现，中国的80后有实际跳槽行动（包括正在办理入职/离职手续、已经更新简历）的比例最高，达到58.9%。就是说，假如你的公司中有80后员工，他们中间平均有一多半的人正在密谋跳槽。
创业公司中80后员工的跳槽率更高，达到了67%。这一点也不难理解，80后群体（尤其男性）的生活压力最大。他们上有老，下有小，面临着房贷、赡养父母、抚育子女等三座大山的压力，对薪酬待遇和职业前景的要求极高，一般的创业公司难以符合这个条件。
其次是90后，这些正在进入成家、买房和育子阶段的年轻人，他们有实际跳槽行动的比例为56.3%。60后和70后有跳槽行动的比例相对较低，分别为47.1%和33.3%。但对于后两者，创业公司往往是不太感兴趣的。人们认为，这两个群体已经丧失了工作的激情和动力。
流动性最高的职位和城市
从不同岗位看，产品、设计、销售领域的从业者跳槽意向最高。在这些领域创业的会切身感受到这一点。2016年9月份，我的公司就失去了3名设计人员。他们跳到了行业内的成熟企业，拿到了15万以上的年薪并获得了更好的培训发展机会。
这些岗位对人才的需求量也相对较高，刺激了人才的流动性。对创业者而言，这意味着用人成本的增加和人才市场竞争的加剧。这是另一个残酷的战场：
优秀的人才离开你，不是你不够好，而是别的公司比你更好。
有份调查收集了2016年秋季的信息，分析了不同城市白领的跳槽活跃度，发现北京有跳槽实际行动的比例最高，为70.9%；上海、广州、深圳等传统一线城市的比例为64.8%、62.6%、61.2%，也处于较高水平。
这说明创业公司在这些城市的招聘难度最大，用人成本最高，组建一支优秀团队的目标也是最难实现的。
为什么都想跳槽？
让人震惊和苦恼的是，即便公司给予了足够高的薪水和福利，我发现自己几乎所有的员工都有跳槽的想法。这个事实是员工中一名“告密者”向我传达的。
他们中的一些人成立了一个私密的聊天群（公司管理层一无所知）。凌晨2点，我们在社交工具上有以下对话：
他：老板，睡了吗？我跟你说个事情。市场部和策划部有9个人都想跳槽。
我：9个人？两个部门加起来才13个人，你是怎么知道的？
他：（发了聊天截图）他们在群里说的，近半月一直在互相讨论。有的人等季度提成发了就走。有的下家都找好了，本月工资发了就走。
我：谢谢你告诉我，你不会也想走吧？
他：老板，如果我要走，就不会告诉你了。
两个核心部门70%的人在集体密谋背叛，这不亚于一场毁灭性的地震。这个事件让管理层草木皆兵。但我们拿不出即时解决方案，只能静观其变。随后的一个月内，果然有3个人提出辞职（分属两个部门）。
我们分别进行了挽留谈话，了解他们想跳槽的原因。结果是，他们大多数人觉得公司提供的发展空间太小了。站在公司的角度，我们没什么可说的。最后的处理方式是，在提高薪酬待遇后留下了4个人，余下的5人仍然选择了离职。
为什么我留不住人？
我们不可避免地会遇到这样一个问题，即：如何防止员工跳槽？对初创企业而言，跳槽的员工往往是在工作中表现良好、业绩突出的优秀员工，是对公司较为重要的人。此类员工的离开对企业是一种重创，将带来一定程度的负面影响和极大的损失。
1、建立科学、合理、有竞争力的薪资体系
薪资是最重要的留人武器。现在市场的竞争非常激烈，许多公司为了找到急需的人才，会开出高价聘请人才。像BAT这样的巨头，他们有的是钱。此外，外部企业以高薪为诱惑，委托猎头公司向自己的竞争对手定向挖角，也会使创业公司中的优秀人才产生跳槽的想法和冲动。
由此可见，若想防止员工跳槽，关键的一步是企业的薪酬体系要科学、合理，并且对外部市场有一定的竞争力。科学、合理的薪酬体系是指，我们要根据职位的不同，对公司的作用不同，对其进行相应的职位价值的评估，并进行职位的基础薪酬设计。
再者，将员工的变动薪酬与绩效考核结果挂钩，使他们的收入和贡献紧密联系起来，实现内部的公平性。对核心员工尤其如此。
另外，你的公司可以通过专业机构对市场上的薪酬水平进行调查后，确定公司的薪酬水平定位。这样可以保证你提供的薪酬具有一定的外部竞争力。
2、建立弹性的福利体系
根据员工能力、年龄和需求的不同，进行差异化的福利设计。例如，有家IT公司对其研发人员规定，在完成某一项目后，员工可以享受一周的带薪休假。
对于夜以继日加班加点完成项目的人员而言，休假是一种奢侈的福利，能赢得他们的广泛欢迎。在休假后，他们能以饱满的热情投入到新的项目中，另一方面也增加了员工的忠诚度。
3、为员工提供充分的发展机会
为什么不能省掉这个环节？这是由许多教训决定的。
起初我对新人的态度是“Sink or swim”（成败全靠自己），逼迫他们自己发现问题、解决问题。新人第一个星期就这样硬着头皮工作70多个小时，践行公司这一理念。问题是这样真能培养狼一样的员工，并把他们留在公司吗？
后来我发现，这样会出现以下问题：
1、我们淘汰了一些优秀的员工，实际上他们只要多一些指导，就能为公司创造更多价值并留下来；
2、我们不能很快识别低效率的员工，因为你没有足够的机会来评估他们的工作；
3、我们使新员工的压力不断增加，幸福感也不断下降，尤其是对那些没在创业公司工作过的人。
近几年，我们才意识到，公司要和员工一起就他们未来的职业发展方向、发展目标做出针对性安排。运用这一策略，能让员工把心安定下来，长期为公司工作下去。 你不讲制度，员工就跟你讲条件
制度不是万能的，但创业公司应该建立一个原则性强的团队制度，用制度管人，而不是用“人情”管人。
为什么你定的制度不管用？为何你的公司总是乌烟瘴气，内斗不止？不是没有制度，而是执行不公。对创业公司来说，这是致命的错误。作为公司管理者，有时难免想对某一个人（你喜欢的、看重的、想重点培养的人才）大开绿灯，对他犯下的一些小错误睁一只眼闭一只眼，但团队成员看在眼里，你到底是按制度办事，还是按照你自己的想法办事？
假如你认为自己是老板，是至高无上的领导者，想怎么管理就怎么管理，那么你就陷入了一种人治的误区。在今天这个时代，一家人治的创业公司是没有活路的——至少长期来看就是如此。
有的创业者觉得，我的公司区区十几个人，一个萝卜一个坑，这么点儿人我自己管一管不就行了？正是由于这种简单的想法，他们的事业才成长不起来。
事实上，小公司特别是创业公司，更应该注重人力资源管理，因为人力资源不是放一个人专门替公司管人就可以了，也不是简单地对于漂亮语句的书面化和对相关制度的僵化执行，而是对团队建设有十分深远的价值，是决定一个企业生存与灭亡的关键。
不少世界级的企业家都是企业的“第一人事经理”。他们把40%的时间用于内部沟通，凝聚团队士气。而我们的企业CEO，在了解员工、培养员工、激励员工和团结员工方面，花的精力和时间则实在太少了。
无论如何，根据公司不同的发展阶段，确立不同的人力资源开发战略，制定能适应各种阶段的人力资源方案，是创业公司在竞争中立于不败之地的关键。
