笔记君邀您，先思考：
是什么令王兴难以复制？
2017年10月19日，美团点评完成新一轮40亿美元融资，投后估值300亿美元。
在那段时间有媒体采访了现任美团点评高级副总裁、餐饮平台总裁王慧文，他表示，王兴称美团点评的对标公司是亚马逊。
虽然市场上大多认为美团的“老师”是Groupon，但在2012年，王兴就在思考中提出了针对中国团购市场的“三高三低”理论，甚至跟Groupon背道而驰：
Groupon是高毛利、高成本运营的公司；
而美团定位于：为消费者提供高品质、低价格的服务；为此，公司做到高效率、低成本；高科技，低毛利。
本文为李志刚先生在2014年初出版的《九败一胜，美团创始人王兴创业十年》读书笔记。结合王兴十年的创业历程，提炼和分享新经济时代的企业家精神、互联网逻辑，以及一个企业从0到1，从1到N，在管理、人才和创始人等方面的成长思考。
一、在创业的黄金时代里
现在是中国创业者最好的年代，互联网创业成本达到历史新低：
宽带成本降低了、开源软件的发展能减少项目所需的工程师数量、软件的销售可以放在电子商店里进行、推广可采用社交平台与搜索引擎、市场上有足够多的钱，创业者比过往更容易吸引投资人……
更重要的是，这是个新商业变革的时代，传统行业的一切不必要的、损耗效率的环节都是变革的对象。
凡是能让用户以更低的成本获得更好的服务和产品的，都是创业者的机会。
创业者的经历是不可复制的，不过创业者的思维方式、经历中蕴藏的经验教训是可参考借鉴的。
王兴是一个非常典型的创业样本，他的聪明更多的是经过长期（童年，学生时代到创业之后）训练而获得的一套行之有效的思维方式。
若是让我总结王兴过去10年的创业经验，那不过是下面4条：
第一，过去的长期经验不是最重要的，快速学习能力是决定一个人发展现状以及未来前景的重要因素。
第二，尊重企业精神，尊重大家共同定好的游戏规则。
第三，CEO不可被人代劳的职责是：
设计公司整体愿景和所有战略，确保传达给所有利益相关方，不仅是管理层，包括所有员工，不仅是公司内部人，包括股东、消费者、商户和合作伙伴；
招到并留住最优秀的人；
确保公司之中要有足够的资金。
第四，以身作则不是塑造公司价值观的最好办法，而是唯一标准。
二、领先一步：王兴为何总是第一个
1.快速学习能力成就开阔的视野
如果在聪明和好学之间选择一个，好学才是王兴最大的特点。他在学习上所花的时间比在任何其他方面可能更多：看书、查找资料、交流、学习同行、竞争对手、学习国外的典型做法。
王兴所表现出来的聪明是长期学习之后形成的结果。
总结起来，王兴本人有三个特点：
对世界充满好奇，始终保持开放的心态学习。
独立思考，就算做士兵，也要做明白为什么要打仗的士兵。 长期专注于研究互联网领域。
同时，内心始终有信仰，希望给社会创造有价值的东西，而不是就想赚点钱。他的逻辑思维建立于这一套理念：寻找的新兴事物要能够触发用户需求的底层。
专注、好学、独立思考，让他比旁人思考得更深入，加上足够的实干精神，能够快速执行想法，这就是为什么王兴比别人跑得更快的原因。那他坚持创业的内心驱动力究竟是什么？
2.洞察机会蕴含的潜能
1995年被称为中国互联网商业元年。丁磊在宁波搭建了自己的BBS；马化腾在深圳创办了PonySoft站台；马云在杭州开设海博电脑服务有限公司；张朝阳带着ISI中国首席代表头衔返回了中国。
王兴高中班主任说，王兴家里的情况允许他不是为了谋生而读书，也允许他失败。
王兴相信科技改变世界，他内心渴望的是，理解事物的本质，探究未来可能实现的防线，并转变成现实，让未来变得更加美好一点——虽然有点虚，但确确实实是他内心的驱动力。
3.“说干就干”的行动力
王兴说，清华给他最深的烙印还是校训“自强不息，厚德载物”，是前辈做事的高度。
王兴加入了清华科技创业者协会，协会是慕岩创办的，他是第一任会长，现在是百合网创始人之一；第二任会长杨锦方如今是美团网副总裁；第三任会长倪正东，清科集团创始人兼董事长。
4.把产品做到极致
王兴总是能引领创业潮流，可以说是中国顶尖的产品经理之一：对新事物有强烈的好奇心，对细节的把握能力非常强，是非常典型的完美主义者。和其他人相比，眼光是全球的。
长处是善于发现巨大潜力，短处是没有原创性创新。
对于是“发现者”，不是“创造者”这一点。如同百度在中国很牛，却和Google不是一个量级的，因为这已经不是个人和团队的努力能实现的，是综合国力和社会水平的体现。
对于创新，他认为，创新很难直接“鼓励”，只能鼓励尝试，甚至鼓励失败。
王兴说，产品经理最重要的是决定做什么和不做什么，是不是有可行性，产品的核心必须要满足用户需求。
对产品经理，王兴的观点是：“好的产品经理”的称号是别人给我封的，并不是我自己认为的。我觉得产品是要满足用户需求的。你要明白到底得满足什么样的人的什么样的需求，这是核心的事情。
如果一个产品没有把基本功打扎实，学那些文艺情怀，完全是误入歧途了。
互联网时代是产品为王的时代，是完美主义者有着系统性优势的时代，只有非常强的完美主义的人，才能把产品打磨得出色。
王兴是非常典型的完美主义者，对事情要求苛刻，比较坚持但又不会很固执，只要有足够的理由就能说服他。
三、美团的灵魂：是什么让王兴难以复制
1.统合力：以“契约精神”集结人心
认同正直的有两种人：一种是认为坚持正直能够获得利益的人；一种是认为坚持正直是正确的事的人。
卖掉校内网后，杨俊继续跟随王兴创业，杨俊、赖斌强、陈亮进入美团，都是过了几个月才办理的劳动合同，因为那时正值美团网忙得人仰马翻的时候。
王慧文的股权是王兴口头答应，后面很久才落实协议的，王慧文说，“股份是王兴亲口告诉我的，他说有就有，我相信他。”
杨俊也说，愿意继续和王兴创业的原因是，“他很讲信用。”
做公司就像造房子一样，愿景是房顶，使命是地板，价值观是墙壁。以身作则不是塑造企业文化的最好办法，而是唯一标准。
2.浸润力：让价值观渗透到最基层的员工
和创业者打了多年交道，我感受到，一个人选择项目、做产品、建立企业文化、背后都是有一套对世界的认知逻辑来支撑的。
王慧文说，创业这些年的收获是“世界观”，只有正确的世界观才有正确的人生观。
一个公司的价值观，必然是创始人人格的投射。在很长一段时间里，美团网的价值观被描述成“消费者第一，商家第二，员工第三，股东第四，王兴第五。”
案例：刚刚讨论确立这个排序，就发生了官司。
美团和某冰激凌品牌谈了笔生意，50元的冰激凌代金券在美团卖29，总共卖了12003份，但冰激凌方面突然发布官方公告，称没有和团购网站合作过。
美团傻眼了，跟对方提合同，对方说要另签合同或者撕毁之前的合同。美团面对询问的媒体公布了合同，冰激凌方称是假的。
接下来，美团返给所有购买了这个优惠券的消费者每单50元现金，之后起诉冰激凌方要求赔偿。这是一次“消费者第一”的体现。
3.内驱力：使所有流程自动运转起来
如何让一个几千人的团队、一群相隔几千公里的人，为着同一个目标，齐心协力？
外力、激励措施不可少，但自我驱动才能真正凝聚团队、激发团队的潜能，这需要认可公司的使命、愿景、价值观。
万科总裁郁亮说：
小公司做起来关键是抓住了一个机会；
中等公司的关键是有一批比较强的高管；
大公司的关键是要有正确的流程和价值观。
王兴以为然。
2011年3月，王兴向关明生请教，诊断美团网的问题（关明生是阿里巴巴前总裁，在此之前在通用电气做了15年，通用电气管理体系是相当完善的），关明生说，美团网有两个问题：第一，没有明确的领导力体系；第二，没有明确的价值观。
价值观决定你提什么样的要求，招什么样的人，用什么样的方式做事，是能够改变整个团队的。
2013年6月，美团网收购了猛买网，猛买网创始人张智勇加入美团，负责实物团购，先干了两件事：改革绩效体制，多劳多得；分析项目，建立规则，即商家准入机制。
他的精力主要在于内部流程，例如样品管理、商家报名。用规则和技术来解决问题。
美团网的实物团购量开始增长。
4.价值感：合理回报产生更大程度的付出
安德顺于2010年9月加入美团网，是美团网的第42号员工，美团网川渝区域的负责人。
他考虑到销售的效率问题，按照地区划分团队，而非专业。
他认为，专业技能是可以弥补的，时间是有限的，专做一个品类可能会在两个月内成为品类专家，但我做所有品类，在三四个月里也能做成一样的水平，如何提升效率才是门道。
做销售很辛苦，为什么这么多年轻人愿意踏实干呢？
安德顺的答案是，付出能得到正比的回报。他说，管理团队，要从选人开始。团队的Leader，第一，要为人正直；第二，要一视同仁。
对于美团的价值观，安德顺说，如果你不在一家企业里，你会觉得价值观是洗脑的东西，其实真不是。正确的价值观有助于对很多事情作出判断。
5.进步感：不间断地进步最能刺激员工的激情
卓越负责成都东北地区，她觉得自己的“日不落”团队是“能拿结果的团队，也是认可公司价值观的团队。”
带团队、挖掘员工的原动力，她说，首先考虑的是钱，不挣钱做什么销售，其次要注意团队氛围，快乐的团队，工作才会好玩儿、有趣。
6.共赢力：努力开拓多方受益的良性生态链
2011年，团购整体大盘的增长带动了美团网的增长，这是市场红利；2012年，美团网受益于管理红利，梳理销售组织构架体系，狠抓有效供给，继续快速增长。到了2013年，美团网又靠什么开快速增长呢？
2013年的快速增长源自“分享”。
基于“三高三低”的理念，他们决定在2013年提升效率，将一部分利润返还给商家和消费者。
王兴定下2013年的年会主题“天下”。得民心者得天下，放眼看去，美团要做到500亿、1000亿元的规模，就要为商家、消费者创造价值，才有机会走下去。
延伸阅读
在不断创业过程中，因资金问题将校内网出卖是王兴和他的团队内心的一处伤痛，王兴本人也因此在资金上的有了危机意识的标签。内部讲话《如何度过行业寒冬》展示了他的危机意识和市场判断力，以下为摘要。
【A】最初探索南极洲的两个团队：
阿蒙森团队：5人配置3吨物资，顺利往返，每天定量前进30公里；
斯科特团队：17人配置1吨物资，晚一个月到达，归途无人生还，看心情和天气行进。
分析：如果准备、规则不到位，将会产生生与死的差别。
【B】中国互联网发展趋势。
1995年、1996年开始有互联网公司：
第一波互联网公司（1998-1999）：新浪、搜狐、网易；阿里巴巴、易趣、EBay；
第二波（2005-2006）：优酷、人人；当当、京东；
第三波（2010-）：例如，美团。
美团不是最初的互联网公司，也不是最初的电商公司，之前已有很多领域被探索过，但还存在很激动人心的领域。
比如，深入了更具体的电商-本地电子商务领域，成为了“最早而且最成功的本地电子商务公司”。
并催生了这个社会产生了一些不是很需要线下门店宣传的、新的、对美团网甚至互联网产生了依赖，甚至共同成长的商家。（如，一些摄影工作室。）
【C】上市不是我们的目标，我们要继续对商家和用户好，上市该是我们在到达一个更长远的目标的过程中，在合适的情况下发生的事情。
不把上市作为目标进行尝试，我们该有更坚实的目标。今年的目标就是单月盈亏平衡。
美团最重要的产品、最重要的资产都是人（提到股票计划）。
所以，就像全员从南极大陆回来的阿蒙森团队一样，做好预习，每天坚持进步一点，这种看起来不那么激动人心的方式，其实是最考验毅力的，也可能是最有产出的。
