经过多年驻企辅导经验，发现企业家对商业模式的理解可能还停留在：我是做什么的?我靠什么来赚钱?这些问题是商业模式的一部分，但是不是商业模式的全部。
有个最好的解释，来自哈佛商学院克莱顿·克里斯滕森教授：商业模式，是创造和传递客户价值和公司价值的系统。
商业模式包含了以下4个关键要素：
要素1.客户价值主张：商业模式的核心
客户价值主张是商业模式的第一个要素，同时也是核心要素，是其他几个要素的重要预设前提。商业模式的问题企业一定要搞清楚(即使你认为已经很清楚，也需要重复问自己)：
你的目标客户是谁?(如果你知道是谁，那么可以改成：企业的目标客户还能是谁?企业能不能开发更多的目标客户?);企业能够为客户什么样的价值?企业需要完成一个思维转变，才能真正地赚到钱：那就是从“卖产品”“卖服务”“卖技术”到“卖价值”的转变。
有的企业成立，就是因为可以生产制造东西，企业会有这样一个误区：只要产品够好、服务够完善、技术够强，那么就会有客户来买单。
但是这种思维的错误几乎是致命的，这也是很多中小公司甚至大公司对自己的战略产生迷茫的原因：明明我的产品很好啊，明明我们的技术很优秀啊，明明我们的服务很强啊。事实上，市场需求和你的产品好不好是两回事，世界上有很多非常炫、非常酷的东西卖不出去。
答案很简单：没有市场。没有市场，客户不需要。或者企业没有让客户意识到他们需要。或者有更能满足客户需要的东西。泽亚咨询建议重新定位你的价值主张，因为它是企业战略成功的开始。
重新定位你的价值主张，思考你的产品，除了现有的表面上的价值，还有什么深层次的价值，是使企业战略变得更明确的核心之一。
对于【客户价值主张】，企业的竞争优势来源于：出色的、有价值的、创新的客户价值主张。
要素2.盈利模式：企业的收入模式和成本结构合理吗?
仅仅有客户价值主张是不够的，你能带给客户价值，不代表你能赚到钱。这是许多互联网创业公司非常容易走进的误区：他们往往喜欢描述说：当我们的用户达到2000万时，其中就会有10%的人愿意付费，那时我们就能赚到1XXXXX的钱!想法是很好的，但是实施起来呢?太多时候这只能是个故事，因为你如何保证有2000万用户，又如何保障有10%的人愿意付费呢?
有盈利的可能性和真的能盈利是完全两码事。盈利需要有合理的【收入模式】，还需要有良好的【成本结构】。不然你的用户还没到2000万，你的公司先入不敷出了，或者人数到了2000万，但是大家都不愿意出钱，也是白搭。
盈利模式考验的是一家公司的销售和运营。
仔细核算下你的成本结构，也许企业还有很大的提升空间。许多互联网公司倒闭就因为烧钱太厉害，赚钱不给力，企业的成本结构不合理，最终只能落魄退场。
对于【盈利模式】，企业的竞争优势来源于：有吸引力的【收入模式】和合理的【成本结构】。
要素3.关键资源：企业今天的关键资源，还是明天的关键资源吗?
没有一家成功的企业不知道自己的关键资源，没有一家成功的企业不重视和发展自己的关键资源。关键资源考验的是一家企业的执行能力。
关键是，企业需要考虑的是：企业今天的关键资源，到了明天还是关键资源吗?
要始终保持关键资源的优越性，企业需要不断地放注意力在他们身上，培育、培养、重视，然后始终保持关键资源的可持续发展。
关键资源同时也是企业竞争力的体现。许多创业者轻易地把自己的“所谓关系”当成企业的关键资源，要知道那些关系只是能够在适当的时候扶你一把，使你走得更顺畅，但是却不能推着你走。
关键资源要能转化为竞争力，而关系可不是竞争力。
没有永葆青春、活力四射的关键资源，企业就没办法可持续发展。所以企业的战略要放大力气在关键资源上。
对于【关键资源】，企业的竞争优势来源于：可持续发展的、可转化为竞争力的关键资源。
要素4.关键流程：企业的制度和流程始终在保持创新、与时俱进吗?
关键流程不仅是企业的工作流程，还是企业的可持续发展流程。苹果的创新制度能够保障苹果一直在创新，企业文化也确定了这一点，乔布斯的“海盗文化”能够始终使苹果公司的工程师保持打了鸡血般的热情。
制度和流程的建设一直是许多公司的软肋，公司领导过分相信自己的个人能力和权威，而忽视了制度和流程的建设，导致企业内部臃肿、缓慢、人浮于事、品质频频出问题。对于【关键流程】，企业的竞争优势来源于：能保证企业执行力和创造力、保障企业可持续发展的流程。
