作者：张丽俊 Cherry
来源：张丽俊（ID：zhanglijunCherry）
今年二三月份的时候，很多老板给我打电话，问我企业怎么活下去。
疫情的反复，让城市陷入停摆，商业模式跑不通了，业务也做不下去了，企业该怎么办呢？
我说：不要焦虑，不要焦虑。我们先要正确地看待危机。
危机里，藏着成长的机会。
为什么说危机里，藏着成长的机会？
因为，无数的历史事实告诉我们，当危机来临的时候，一些企业倒下了，也有一些企业抓住机会飞跃了。
我们不妨先来回溯一下历史。
上世纪50、60年代，日本经济快速增长，每年GDP 增速平均高达9%以上。
但到了上世纪70、80年代，日本由于石油危机、日元贬值等因素，经济增速大幅放缓，到了80年代后半段，日本经济泡沫破裂，导致大量企业纷纷倒闭。
但，就在这种危机之下，有一家企业却能不断迎来飞跃。
这就是稻盛和夫先生创立的京瓷。
每次危机来临的时候，京瓷的盈利非但不会下降，反而会持续地上升，并且它的经营规模都能扩大一倍。
为什么会这样？
因为每次危机来临的时候，稻盛和夫先生就用他的管理哲学，用他科学的管理方法，用他强大的领导力，带领京瓷度过危机。在他看来，危机恰是成长的机会。
我给大家讲个稻盛和夫先生的小故事：
上世纪70年代，日本企业员工的薪水每年要涨20~30%，因为日本整个经济在高速增长。而到了1975年的时候，日本石油危机爆发，稻盛和夫敏锐地意识到了这种危机，认为如果京瓷和其他公司一样，每年保持员工20-30%的薪水增长，可能会带来两个后果。
第一个，产品要提价。如果产品提价，就一定会失去订单，因为经济萧条时期，大家都会想要物美价廉的产品。
第二个，压缩产品成本，牺牲掉部分产品的质量。但这样最终损害的是客户的利益，也会让京瓷的发展不可持续。
这两种后果，最终都会损害到每个员工的利益。
于是，稻盛和夫和每一位员工沟通，说服他们放弃每年增长20~30%的薪水，要求大家踏踏实实地把产品做好，把价格降下来。最后，京瓷的规模翻了一番，实现了在危机中的盈利翻倍的目标。而员工们也因此而受益。
当日本的“经济神话”逐渐破灭之时，香港在上世纪80年代，也出现了经济危机，很多人跳楼了。
但这个时候，李嘉诚抓住机会，进行了避险和抄底，所以，他的长江实业集团在那一波的危机浪潮中获得了一个巨大的发展。
内地也是如此，每一次的危机，总会有一些企业迎来飞跃的机会。
2000年，互联网泡沫破裂，结果百度、阿里和腾讯崛起了，成为了市值千亿的商业巨头。
过去十年，移动互联网泡沫，京东、字节、美团以及微信崛起，走进了千家万户。
过去五年，中国产业政策做出了巨大调整，很多行业都遇到了巨大的灾难。比如教培、地产等行业，都遇到了极大的困境。但与此同时，一些新兴行业迎来高速发展，比如产业互联网，先进制造业，生物制药，高科技，大农业，等等。
过去三年，疫情黑天鹅的到来，给所有的线下门店生意带来了毁灭性的打击，但是直播电商兴起了，跨境贸易也逐渐发展起来了。
如何正确地认识危机？
首先，我们要有一种哲学意识，要有一种条件反射，认为危机是个机会。成长和飞跃的机会，都藏在危机里。
其次，我们要明白我们通常有上行的机会，但没有下行的经验，所以我们要积累在困难的时候怎么做的经验，这是很重要的。
最后，不要悲观。因为悲观解决不了任何问题。悲观者往往正确，乐观者经常成功。乐观地面对着眼前的困难，不要放弃，那些不被困难打倒的人，最后往往是成功的。
02、困境中，企业的出路在哪里？
2022，我们仍然很难。在困境中，企业的出路在哪里？
答案其实很简单，就是回归经营之本。
我在上面提到的稻盛和夫先生的例子，他带领京瓷走出困境的方法就是回归经营之本，做好产品。
回归经营之本，我把它命名为“B2B战略”，即Back to Basic，这是企业高质量发展的经营模式。
那么，如何回归经营之本？
1、回归正确的观念
一家公司的出路在哪里？我们不是说在困难的情况下，在疫情的情况下，我们才要这么干，而是说我们做好一家企业，本来就应该怎么做。
过去我们评判一家公司好不好，通常都是以规模论成败，以利润论英雄，但实际上这可能并不正确，我们可能忽视掉了一家真正的好公司是什么样子的。
一家好公司的标准，我认为有三个：
第一个，公司有社会价值。我们做的事情对社会有帮助，对别人有帮助。
第二个，员工有幸福感。员工在公司里面，他一定要有幸福感。员工有幸福感一定是他付出了很多，但是他有很高的回报，他赚了很多钱，他成长了很多，他进步了很多，他找到了所谓存在的价值。
第三个，老板有成就感。如果一个老板没有成就感，他每天就是拼命干活赚钱养员工，那他很难持久，迟早坚持不下去。
那，如何做好一家公司呢？
其实就三件事：人财务。
人，即组织中的个体。我们要管好我们的员工，招对人，要培养好人，让他们创造价值，让员工赚到钱。
财，即财务。我们要管好我们的现金流，一家公司的现金流的临界点是六个月，如果你账上的现金流只有三个月，那你就非常危险了。
务，即业务。做好业务，最重要的是做正确的事情，也就是说我们要做战略。战略是舍九取一，是非常难的一件事。
所谓“剩者为王”，不在于我们努力做了多少事情，而在于我们少犯了多少错误。所以，当危机来临的时候，我们老老实实做好业务，管好团队，管好现金流，就一定能度过危机，迎来飞跃。
2、搭建管理的体系
搭建什么样的管理体系呢？我们要搭建经营管理“三板斧”体系，即在增长规模、营运效率和客户价值间寻找平衡点。
公司只要活着，永远在追求增长，某件事情做得好不好、产品卖得爆不爆，用户体验是落脚点，要通过用户体验创造客户价值，这叫经营之本。
某些传统企业不是被互联网取代了，而是它不再创造客户价值，或者它的客户价值非常小，所以真正把它抛弃掉的是客户价值，这是商业不变的本质。
经营的本质永远要以“以人为本”为中心，平衡规模增长、运营效率和客户价值。不以人为本，就没有活力的源动力，没有自驱力。
我们永远在追求增长的规模，但是规模一旦上涨了，盈利效率会下降。
比如销售只有30个人，人均销售额可以做到200万，当销售有300人的时候，人效就只有50万了，这叫营运效率。
没有营运效率的增长是不健康的，所有不赚钱的生意和不赚钱的买卖都是假的。一家公司没有利润，拿什么钱做技术，拿什么钱研发产品，拿什么钱做品牌，拿什么钱做员工培养？
我们可以相信贵的东西不一定好，但是永远不要相信便宜有好东西。
当客户数扩大、规模增加的时候，我们又要追求降本增效，一定会伤害客户体验，这时又要平衡客户的体验和价值。
客户觉得偷工减料、觉得体验不好的时候，会有大麻烦。用户体验一倒，用户价值就有问题，这样客户就不付钱了。
因此，我们要在增长规模、营运效率、客户价值之间找到一个平衡点，从粗放式管理走到精细化，回归到经营之本。
最后，总结一下：当危机来临的时候，你不要焦虑，因为危机里，总是藏着飞跃的机会。如何从危机中找到机会，实现飞跃？你要回归经营之本，理解什么是好公司，如何做好公司，真正为用户创造价值。
