之前我们说了企业管理人员的2种系统思维，那么系统思维要求管理干部做什么？
整个公司一个系统
从总经理到下面各个部门，要一起去考虑。不能说“生产部模具的材料没买进来，不关我生产部的事”。每个部门都要一起考虑，大家处在茫茫大海的同一艘轮船上，轮船任何一个地方漏水，跟自己都有关系，轮船漏水，自己也会掉下去淹死。公司不赚钱，员工怎么赚钱？
有层次的整体
为了方便企业运转，企业各个组成部分按照一定的原则或规则构成企业的层次系统，不同的管理层次有不同的职能和任务。高层讲战略，中层讲规划，基层讲执行。华为任正非说：高层要统一思想，中层要统一方法，基层要统一行动。
一个开放的整体
公司每年有经营战略、信息技术、业绩评估、业务流程，要做很多很多事。公司被外面的环境包围着，它的运行要考虑很多环境：
（1）政治环境。政治很重要；
（2）法律环境。国家法律规定医药行业不得自己标价，必须全国统一定价；
（3）行业环境。行业是否赚钱，国内市场、国际市场、经济情况也需要考虑。
（4）科技环境。科技对公司的影响也很大，现在都用手机支付。你会发现，当今社会连小偷都没有了，因为他偷也偷不到，钱包都没钱了。
（5）文化环境。每个地方的人文环境不同，这也是需要考虑的。
为什么我们的领导喜欢往北京跑？喜欢往客户那里跑？因为需要了解外部的行情，以便回来调整公司的战略、策略。所以不要埋怨“领导设定的目标经常在变，制度也在改。”改就好了，就怕他不改。外面在变，我们也要跟随这个变化。
一个动态的整体
事物在不断地发展变化，企业的外部环境、内部条件同样也要发生变化。企业的内外部一体化的系统也是不断发生变化的。这个系统总是处于动态的不平衡当中。平衡是短暂的，不平衡是永久的。很多企业，就是外面变化的速度快，变得太慢。最后跟不上，就被淘汰了。企业要不断地以动态思维来适应外界环境的变化，不断调整自己的战略、策略来适应环境、影响环境，以追求系统的平衡。
各项活动是一个整体。
企业的各个组成部分的存在是形式、是手段，不是目的。各个部分存在的真正价值在于他们能各自完成或履行企业赋予的使命，而不在于组织本身，各个组成部分的活动才是企业价值的来源。单个部门不重要，重要的是部门之间连成一片一起合作来创造价值。企业内部各个部门“手拉手”形成一个闭环，才能为企业创造价值。各自为政、本位主义思想是要不得的。
全方位、多角度成为一个系统
思考问题时：
（1）把公司各部门看成一个系统，一起去考虑。
（2）把公司和所处的外部环境一起考虑。外部在变，我也要变。外部客户即将倒闭，我也要改变策略，找新客户。
（3）把公司的眼前利益和长远利益结合起来考虑。
（4）把公司的机会和危机看成一个系统。有危机，同时也会带来转机。
（5）把公司和所处的经济链看成一个系统。供应商，公司，客户，还有客户的客户，这几个串在一起，就叫经济链。客户的客户赚钱了，客户就跟着走运。客户赚钱了，我们公司的产品就能卖给他，我们会跟着走运。如果我们公司赚钱了，我们的供应商能把原材料卖给我们，供应商也就跟着我们赚钱了。
（6）把公司的效率和效果看成一个系统去考虑。效率，生产部想多做一些；品质部在把控品质，发现质量不行就拿出来。品质部和生产部经常会吵架。品管部和生产部吵架是因为：一、站的立场不同；二、对品质的认知标准不同。后来通过客户来培训，生产部的心理认知和品质部的心理认知完全达到了一样，当两个部门出现矛盾的时候，寻求三维透视法，把客户叫过来辅导，形成统一的标准，这样就可以很好地解决问题。
（7）把公司的竞争力和持续发展看成一个系统，这也是我们要考虑的。
