操作辅助类人员指的是公司的一线生产、促销、文员、司机等岗位。他们的岗位门槛相对不高，重复性工作内容比较多，业务技能的提升主要依靠随时间和操作次数积累的熟练程度的提高，他们的工作更多来自于主管布置的中短期任务，他们的工作产出也相对在短期内容易显性量化。
因此，绩效考核时，多从他们的工作产出即数量、质量、效率、成本等方面进行衡量，工作态度的考评则偏重于员工在劳动纪律的遵守、责任心和执行力等方面的表现。
操作辅助类人员通过努力可以实现在操作技能上的提升，但如果要转向一个优秀的专业技术人员，则需要在责任、技能、心态、考核激励模式上都进行转换。在责任上，影响范围扩大，要更多地考虑对周边和全流程的影响；在技能上，需要有更高的复杂度，并且需要有面对变化的更强、更灵活的处理能力；在心态方面，要从被动安排变成主动经营，为实现目标而非为挣“工分”而工作；在考核激励模式上，从计件、计时的过程计量性质转变为以工作成果为衡量标准的以结果计量的性质。
对于操作辅助类员工的考核，需要从考核原则、考核内容、考核周期、考核结果等方面进行明确。因为他们的工作相对标准化，多数情况下不采用目标管理制，而直接用考核量表对照绩效衡量标准对产出、态度、能力进行考核。以下提供某公司操作辅助类员工的绩效考核管理办法，供大家参考。
1.考核目的
（1)加强上下级员工之间的有效沟通，达成管理的创新与改善。
（2）客观评价员工工作绩效，帮助员工了解工作要求，找出差距，促进工作绩效持续提高。激发员工的积极性、主动性和创造性，提高员工基本素质和工作效率。
（3）通过规范化的考核，客观公正评价员工工作绩效，为薪资发放、评优、异动晋升、员工职业规划等提供依据，提高员工对企业管理制度的满意度。
2.适用范国
本管理办法适用于各车间全体操作员工及行政辅助类岗位员工。
3.考核原则
（1）客观原则：所有评估者要做到以事实为依据，尽可能用量化指标来衡量被考核者的工作成果及进步状况，对被考核者的评价应有客观依据。
（2）公正原则：评估者以提高下属的工作绩效和工作能力为最终目标，应做到客观、公正，不应该以个人好恶、凭主观感觉进行考核。作者/熊老师（inte6198110）
（3）沟通原则：在考核过程中，评估者和被考核者要开诚布公地进行沟通与交流，评估结果应及时地反馈给被考核者。
4.工作职责
(1）生产管理部行政部：负责组织制订绩效考核方案，组织推进、监督操作辅助类人员的绩效考核工作。
（2）人力资源部：协助制订、优化绩效考核方案，开展相关培训及宣贯工作，监督考核过程的规范性和合法性，对考核结果进行审核和备案。
（3）车间/行政部：负责本车间和行政辅助人员的绩效考核工作，并持续提高本车间和操作人员的工作绩效。
（4）车间班组行政主管：负责对部属进行认真评估，提升绩效及团队士气。
（1）绩效考核小组由三人组成，主体考核者（员工的直接上级）负责为员工评分，考核小组其他两位成员参与并监督考核过程。
（2）生产总监和总经理虽然不是各岗位员工的最终评估人，但是保留对评估结果的建议权，并参加绩效考核相关会议，提出相关培训、岗位晋升以及处罚的要求。
（3）绩效考核人应该熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到及时与被考核人进行沟通并向其进行信息反馈，公正地完成考核工作。
6.考核内容
（1)工作业绩，工作业绩的考核主要从工作任务完成的数量、质量、效率、成本节约或者耗费进行设计。
硬指标：指有明确的数字达成来源的指标，通过设定计算公式及评分标准确定硬指标的考核方法。
软指标：指没有明确的数字达成来源或目前不具备量化条件、量化成本较高的指标。软指标应明确工作要求，制定具体的、易于量化的评分标准。
（2）工作态度。工作态度统一考核4个指标，分别为：纪律性、责任与敬业精神、积极性、团队合作意识。
各部门依据部门管理需要，对此6个指标明确考核要求，考核前应明确告知员工。考核时，直接上级依据下属的日常行为表现、关键事件进行考核评分。工作态度每月进行考核，年度考核时取用本年度内月度工作态度考核得分的平均值，不再另行考核。
（3)工作技能。工作技能统一考核4个方面指标，分别为：岗位知识、操作技能、问题解决能力、团队合作能力。
（4)奖惩包括以下两方面。
②员工本年度与工作相关的奖惩情况作为年度考核的奖惩加减分，通报表扬5分次，嘉奖10分次；书面警告5分次，记过及以上10分次。
2）考核内容权重分配（见表）
3）考核标准制定
（1）各指标制定标准：轻微违规1分次，一般性违规2分次，较严重违规或口头警告3分/次，严重违规或书面警告4~6分次，情节特别严重的本项得0分。
(2）“*贡献”为得分制，制定标准：无贡献为0分；有价值的改善建议得1分次；价值相当于1000元以上的贡献得2分次；价值相当于5000元以上的贡献得3~5分次；价值相当于1万元以上的贡献得6分以上，得分不超过本项总分值。
(3)员工当月获记过处分者，当月考核得分不得高于80分；获记大过处分者，当月考核得分不得高于60分。
7.考核流程
1）月度考核流程
（1）每月1日前，员工对上月工作进行自评，提交上月考核表，有需要时向直接上级提交工作成果、报表或报告；同时，如当月考核指标需要调整，一并提交当月考核表，列明调整建议。
（2）每月3日前，直接上级对下属员工上月绩效进行评价及考核评分，填写所有下属的上月考核表及《绩效考核结果汇总表》，并逐级上报；同时，与下属确定当月考核表内容。
（3）每月5日前，部门指定专人汇总本部门考核结果，汇总成部门的《绩效考核结果汇总表》，经部门负责人签批后，将《绩效考核结果汇总表》电子版及手签版原件提交人力资源部。
(4)每月10日前，直接上级向员工反馈上月考核结果，如员工考核等级为一般或较差，则需要进行绩效面谈，帮助下属制订绩效改进计划；同时,双方签名确认上月考核结果，原件由上级或由部门安排专人保管。
2）年度考核流程
（1)每年1月8日前，直接上级对下属员工进行评价及考核评分，审核员工工作业绩、工作态度、工作技能月度考核得分，计算平均分，将当年奖惩情况列入，得出年度考核结果，填写所有下属的上一年年度考核表及年度《绩效考核结果汇总表》，并逐级上报。
（2)每年1月15日前，直接上级应向下属反馈年度考核结果，与下属进行绩效面谈，帮助下属制订工作改进计划及能力提升计划，同时，双方在考核表上签名确认。
（3）每年1月20日前，各部门指定专人收齐上一年《员工绩效考核表（年度）》原件，交人力资源部。人力资源及行政部审核无误后，存入员工档案。
8.考核结果等级分布（见表）
9.员工参加考核说明
（1)所有在岗且出勤的各级员工均应参加考核，包括新入职员工。
(3)考核周期内发生职位调整的由原职位直接上级提前考核，评出考核得分交员工新职位直接上级，在正常考核时，新职位直接上级参考原职位直接上级评估意见，对员工进行考核。考核周期结束后发生职位调整的，由原职位直接上级负责考核。职位调整日期以相关表单注明的生效日期为准。
（4)考核周期内离职的员工应提前至离职前完成考核，并出具考核结果。
绩效考核结果与绩效奖金、工资调整、年度分红、异动晋升密切挂钩。
（1)员工对绩效考核结果有异议，首先向直接上级提出，若不能达成共识，可向直接上级的上级或部门负责人提出，员工对部门内部的处理意见仍有异议的，可向考核审查小组提出申诉。申诉应在接到考核结果的三个工作日内填写《绩效考核申诉表》，并连同相关资料一起交至考核审查小组，过期申诉不予受理
（2)考核审查小组由以下人员组成：厂长、人力资源部经理、评估者所在部门负责人、评估者上司等。
（3)在员工申诉期间，暂以上级意见为准统计考核结果，待申诉完成后、依据申诉结果调整考核结果。如需调整考核结果，部门重新填写《绩效考核结果汇总表》，经审批后，提交人力资源部。
本考核办法的解释权归属人力资源部，未尽事宜或有冲突之处以公司相关制度为准。
xx公司人力资源部
xxxx年x月x日
