一：从简单案例得出的结论
下面是一个及其简化的案例：
1、很容易计算出来，100件为一批次的生产和转运，周期是302分钟。最快的方法是单件流的生产和转运，时间为104分钟。时间只有原来的1/3，为什么这样，原理在哪里？
2、改变此案例的条件：如果企业只有一道工序，最快的时间是多少？依然采用一个流，时间是100分钟。和批量生产转运的方法没有区别（吐槽：只有一道工序，怎么会有区别）。
3、如果企业有10道工序，100件为一批次的生产和转运，周期是多少？----1009分钟。单件流的生产和转运，时间是多少？----为118分钟。这个结果请各位自行推算一下。
结论：工艺路线越长，单件流的威力就越大，改善的幅度取决于原来批量的大小。如果在整个供应链上都尽量实现单件流，那么威力就是原子弹级别。
二：连续流布局及高频次物流周转
1、为什么要推行连续流布局，一个流的生产，高频次的物流转运？因为会将生产周期压缩到极限状态，让中间在制品最小到极限状态。
2、如果推行上述的连续流布局，高频次的物流周转，那么投入的成本是什么？
成本一：设备搬迁、及设施（水、电、风）改动的费用。
成本二：不能连续流布局的地方，增加搬运人员和搬运器具的成本。
3、改动后能有什么效益呢？
效益一：生产周期大幅度缩短，缩短为原来的1/3是可以期望的。意味着资金周转率提高3倍；且按预测来生产的比例大幅度降低；对市场波动的敏捷性大幅度提高，紧急订单不再紧急。
效益二：在制品大幅度降低，资金占用大幅度减少，资金占用为原来的1/3是可以期望的。
效益三：其实没必要新招物流人员，生产线上推行标准作业，省下来的人可能都没有地方安置。
结论：生产改善的核心，就是缩短生产周期（提高流动性），其他维度的改善，都要为此服务。
三：如何实现这个理想状态
1、为了实现这个理想状态（连续流，快速周转物流）的现实的障碍（冲突或能力不足）在哪里？能否解决？
企业的情况不同，障碍也有各自差异。各种类型企业的改善方法，来自于不同流派的改善理论众多，多学习，多参观交流，找合适的方法即可，实在没有，自己发明吧。
2、表层的问题是理想状态与现实状态的差异；深层的问题是理想状态的齐套条件不满足；底层的问题是理念、制度、指标的冲突或者能力不足。
3、对底层的问题，能破解的直接采取措施，没有简单易行的措施则“现地现物”并运用“五WHY”，直到找到简单易行的措施为止。如果还找不到措施，用缓冲化解吧。
结论：根据理想状态，设置齐套条件，达不到齐套条件的障碍，就是企业的改善点。改善是为了实现理想状态，改善工具为改善的目的服务，实在没有办法，增加成本，设置缓冲。
