随着企业规模的扩张和全球化发展的加速，一个集团投资并控股多个不同企业的形式也在逐渐成为趋势，随之而来的是管理费用的剧增、总部协调的难度增加、有效沟通的效果越来越差，为了改变这种情况，共享中心这种新型模式应势而生。如今，这种由集团核心管理层基于公司战略而决定的共享中心如雨后春笋般地发展到全球。
按照传统的业务模式，每个法人单位会按照各个国家或地区的要求建立功能齐全的各个职能部门，每个职能部门直接汇报公司的总经理或法人代表。但共享中心作为一个独立的职能部门，不再直接横向汇报给公司总经理或企业法人，而是按各职能部门纵向管理、直接汇报给该业务的直接领导。她的成立，对于提高公司的合法合规、规范集团各子公司的操作流程、提高效率、节约成本、加强总公司的管控方面起着日趋明显的作用。
财务共享中心作为共享服务中心的重要部分，顾名思义，就是将集团各个子公司的财务会计功能部分集中在一起进行核算，而不是散落在各个工厂或子公司。一般财务共享中心会包括以下职能部门：总账报告部门、应收应付、员工费用、税务、文档管理中心以及风险管控和流程改进等部门。
财务中心的构建是由集团决策层选取适合本集团公司的模式，建立相关的组织架构、选取新地址，同时需要技术平台的规划。在组建期，需要专门的项目组进行详细的流程设计，对新员工进行招聘和培训，安排老员工的转岗、交接工作，以避免新老交替的断档。同时需要制定共享中心与子公司之间的服务协议，这是日后沟通、工作的重要依据，协议需要由集团总部、共享中心和各子公司负责人共同商定服务范围和收费依据，以避免未来可能发生的冲突，已达到顺利交接。
在正常运行期，需要流程完善部门和风险管控部门对日常工作、流程进行审核和完善，以达到财务共享的核心――合法合规的标准化。
（一）提高了集团总部的管控能力和集团上市公司报告的效率
传统的财务管理模式会由于各个企业业务、地方的特色及管理风格的不同而略有差异，集团在统一数据报告一致性、真实性方面会存在一定的偏差，而且会拖延集团尤其是上市公司报告的出具时间。现在，所有的财务职能归集在同一个职能部门、由同一个管理团队管理，并且由风险管控部门时时监控，流程改善部门可以随时按照实际情况作出合理有效的调整，这样所有的子公司都会按照一样的工作流程操作，不仅提高了工作效率，同时又使整个集团的业务数据更加统一和真实，出具报告的时间也得到了保证，方便了管理高层和股东据此作出相应准确的战略判断；由于财务统一在中心进行核算，有效防止了下属企业财务与下属企业高管之间的串通舞弊，提高了集团总部的管控能力。
（二）规范了集团业务的标准化流程，同时有效地降低了运营成本
在财务中心运行顺畅后，所有的操作流程规范化后，财务工作人员只需按照日常工作指导进行检查和输入，同时由于流程的规范统一和流程的精益化、信息化，也会减少非增值工作量，并将各业务单位聚集到更高附加价值的核心业务上，从而降低了后台运营成本并提高了整体效益和服务质量。譬如本公司财务部的凭证录入工作，原来由25个子公司各自为战，需要50个凭证录入员，自从设立了财务中心以来，凭证录入工作汇总到一起，录入人员由原来的50个减少到目前的26个，大大提高了工作效益，减少了营运成本。
由于建立新的财务中心，集团总部会选择新的办公地点、会减少中间管理层级，这样就能达到大幅降低成本的目的；财务人员只要按照日常工作流程操作处理数据，在某种程度上减少了对财务人员专业性和数量的要求，这也能降低整体薪资的支付从而降低成本。例如，原来25家公司都设有会计经理，但是财务中心纵向报告的管理经理就6个。此外，由于财务方面人员集中，对于集团和政府机构的培训，只需要集中培训关键人员，然后再内部培训，这样公司的培训费用和相关差旅费也会大大节省；对软硬件的更新也会更迅速、更省钱。
（三）提升企业的整合能力与核心竞争力，促进企业的发展战略。
企业集团将非核心业务交由共享服务中心来运作，使管理层能够将重心集中在公司的核心业务上，从而更好地为公司创造主营业务价值，提高核心竞争力；共享服务中心的建立可以使企业在收购和兼并其他企业时操作更为容易，比如本公司在近3年内收购、卖出了5家公司，财务中心为其财务交接免除了会计处理的后顾之忧。
（一）在开创初期需要强大的信息系统、高额的启动成本支持共享服务
对于账务处理，需要功能全面的ERP系统来支持：如员工报账系统、应付票据的扫描和调用需要票据影像系统，这些都需要高额投入，在开创初期会给企业带来一定的经济负担。财务中心的建立由于考虑成本节约，会选择新的办公地点，原工作人员的安置以及新人员的招聘任职，组织架构的变化，都需要一定的时间来适应和规范， 所以达到盈亏平衡点的耗时也会较长。
（二）不可避免会造成企业的文化冲击，可能会增加税务机会成本
财务中心要求不同国家、地区的财务业务聚集在同一个地方进行统一处理，但不同地方可能会涉及不一样的税务、外管政策，在具体处理业务时，有可能因为与当地政府政策沟通的不及时和非全面性，会导致企业失去一定的优惠机会成本、或增加某些地区当地政策的风险管控。
由于财务人员不再与公司的业务部门直接接触，面对的仅仅是一堆冰冷的数据，而且工作是按照标准工作流程只负责业务处理过程的某一环节，就如流水生产线的操作，导致员工容易产生消极情绪。实行财务共享模型后，集团为了片面追求成本的降低，在预算时严格控制了日常费用支出，也加速了员工的离职。
虽然财务中心已经在全球多个公司运行了一段时间了，但是由于这是一个全新的管理模式，每个企业要结合自己的实际情况，寻找适合自己企业文化和业务模式的方式，才能发挥其最大效用。本人所在的中国财务中心已成立并顺利运行了4年，但是风险控制部门和流程改善部门会定期了解情况，及时提出改进方案，融合创新，不断的与时共进
