破窗效应：
千里之堤，溃于蚁穴
环境具有强烈的暗示性和诱导性，不要轻易去打破任何一扇窗户，一旦一个缺口被打开，即使看上去微不足道，如果不及时制止，其恶劣影响就会滋生、蔓延，这就是所谓的破窗效应。
让工作场所整齐清洁，塑造舒适的工作环境，一个企业产品质量是否有保障的一个重要标志，就是生产现场是否整洁。
对员工中发生的“小奸小恶”行为，要给予充分的重视，加重处罚力度，严肃公司法纪，这样才能防止有人效仿这种行为，积重难返。
华盛顿合作定律：
团队合作不是简单的人力相加
在人与人的合作中，假定每个人的能力都为1，那么10个人的合作结果有时会比10大得多，有时甚至比1还要小。因为人不是静止的动物，更像是方向各异的能量，相互推动时自然事半功倍，相互抵触时则一事无成。聚集智慧相等的人，不一定能使工作顺利进行，往往只有分工合作，才会取得辉煌的成果。
在经济日益全球化的今天，我们不可能把自己封闭起来，任何人都需要与他人进行合作才会有更好的发展。那么如何在合作中走出华盛顿合作定律的制约，取长补短，追求整体的高效率，则是大家共同的课题。
彼得原理：
晋级升迁，不是爬不完的梯子
晋升，作为一种鼓励、奖励的手段非常普遍。然而，一些无意或“无能”的人，由于在工作中做出了成绩，被提到了高位；所面对的却可能是他们不能胜任的工作，就像爬上了一个架错墙的梯子顶端，其中滋味只有当事人知道。
换句话说，一个人，无论你有多大的聪明才智，也无论你如何努力进取，总会有一个你干不了的位置在等着你，并且你一定会达到那个位置。
1．建立相互独立的行政岗位和技术职务岗位升迁机制
2．加强对各类岗位的工作岗位研究
3．建立岗位培训机制
4．实行宽带薪酬体系。如果某一个基层工作人员干得好，他可以拿到甚至是在职称或者是职务上高他几个等级的员工的薪酬；
帕金森定律：
组织机构的死敌
一个不称职的领导者，可能有3条出路：一是申请退职，把位子让给能干的人；二是让一位能干的人来协助自己工作；三是聘用两个水平比自己更低的人当助手。
第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；
第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；
看来只有第三条路可以走了。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，减轻了他的负担。由于助手的平庸，不会对他的权力构成威胁，所以这名领导者从此也就可以高枕无忧了。两个助手既然无能，他们只能上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。
要想解决“帕金森定律”的症结，就必须要建造一个公平、公正、公开的用人机制，不受人为因素的干扰，不要将用人权放在一个被招聘者的直接上司手里。一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态
酒与污水定律：
莫让“害群之马”影响团队发展
一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，它很容易被侵害、被毒化。破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。及时解雇，对付害群之马的不二之选
雷尼尔效应：
用“心”留人，胜过用“薪”留人
知道员工的真正需求，才能留住人才
只有展示出你的人情味，才能做到人心所向，才能真正地留住员工的心。换而言之，人情味乃是吸引和留住人才的重要原因。唤醒了埋在人性深处的一种温情，将个体的命运与集体的命运紧紧地连在一起，形成一种温情的团队精神，战胜了看似很大的困难。
人是企业中最珍贵的资源，也是最不稳定的资源。当他们心情不好、对领导不满意、对同事不顺眼、对薪酬不满、对政策怀疑、对制度反感、生活上存在问题和困难时，就会意志消沉或心不在焉，直接影响到企业目标的实现。
人不仅仅是“经济人”，还是“社会人”，人通过组织获得的力量必然大于人本身的力量，员工对组织的参与越深，就越能认同组织理念和文化，就越能体现员工在组织中的存在价值，从而达到个人目标服从组织目标的目的。
赫勒法则：
有监督才有动力
人生来都是喜欢享受的，没有生存的压力，没有别人的监督，就不会有人去拼命工作。
有人监督，工作不得不卖力；有人监督，心中就有顾忌，自然工作就会认真对待。没有人检查自己的工作，你不自觉地就会懈怠；如果有人要检查自己的工作，你也会自然地紧张起来。人就是这样奇怪，没人管还不行。
例外定律：
该放手时放手，该授权时授权
授权的结果就是要让下属全都行动起来，充分利用自己手中的权力，完成自己的工作，使之更趋完美。其实，授权与单纯的分派任务不同。分派任务只是让下属照你的吩咐去做，他是被动的；而授权则是把整个事情委托给他，同时交付足够的权力让他做必要的决定。这有助于增强他的荣誉感，使他有成就感。
乔治定理：
杰出的团队离不开顺畅的沟通
通用电气公司是一家“没有界限的公司”，指出“毫无保留地发表意见”是通用电气企业文化的重要内容，并坚持开展一种叫“大家出主意”的活动。开展“出主意”活动，除了在经济上带来巨大收益之外，更重要的是使员工感受到自己的力量，精神面貌大变。
有平等才有交流，有平等才有忠诚，有平等才有效率，有平等才有竞争力。如果不赞同对方的想法时，不妨还是仔细听他话中的真正意思。若要表达不同的意见时，切记不要说：“你这样说是没错，但我认为……”而最好说：“我很感激你的意见，我觉得这样非常好，同时，我有另一种看法，不知道你认为如何？”或“我赞同你的观点，同时……”要不断赞同对方的观点，然后再说“同时……”，而不说“可是……”、“但是……”。
奥格威法则：
善用强人，成就伟业
刘邦是个很好的领导者，他之所以能得天下，也正是由于他能驾驭能人为其所用；而他的对手项羽，虽有万夫不当之勇，地动山摇之慨，但终因心胸狭窄，容不得比自己强的人，而无颜见江东父老。
知人善用，有两层意思，一是要知道这个人的专长，然后把他放在合适的位置让他发光放亮，尽显专长；另一层意思是知道某人的某些能力比自己强，敢于让他担当重任，信任他，不妒才。
苛希纳定律：
用人之妙不在多，而在精
管理人员过多，处理每件事情所要经过的手续就会变多，办事效率自然会降低；而且这些管理人员都不是义工，需要发给报酬，比一般的工作人员的报酬还要高，所以管理人员越多，机构要付出的工资成本也越多。从各方面来说，管理人员过多都不是一件好事。
南风法则：
管理，温暖胜于严寒
正如孔子讲“仁”，以仁治天下，就是要怀柔，用爱去感化，用礼去规范。管理者要以德服人，而不是以罚服人；用爱心去树立权威，而不是用斥责来让人恐惧。孟子有云：“爱人者，人恒爱之；敬人者，人恒敬之。”
只顾着别犯错就好，哪还想着好好工作这回事。每天过得战战兢兢的，哪还有什么工作的热情。
横山法则：
触发个人内在的自发控制，才是最有效的管理
最好的管理就是没有管理。所谓的没有管理，就是指不要强制，强制他人做某件事，和让这个人自愿做这件事的效果肯定不一样。
最重要的就是要尊重和信任员工，把权力适当地下放给员工，给员工一定的自决权，有了自决权才会有主动权，有了信任才会有动力，这样员工才会自发地工作，自觉地进行自我管理。
表率效应：
以身作则，一呼百应
己欲立而立人，己欲达而达人，自己愿意做的事，才能要求别人去做；自己做得到的事，才能要求别人也做到。领导并不意味着特权，也不意味着享受，而是意味着比一般人承担更多的责任，面对更多的困难。尤其是当组织遭遇困境时，能够身先士卒，展现出一种领军风范。
吉尔伯特定律：
人们喜欢为他们喜欢的人做事
每个人的内心深处都有比较强的自尊心和荣誉感，他们需要表扬和赞同。认可和赞同，是一种共鸣，会让人产生一种知己感，这样很容易让对方喜欢你。有些人对自己不是那么自信，特别是普通的员工，如果得到领导的赏识和认可，他们会由衷地为你好好地工作。
参与定律：
参与是支持的前提
每个人都会支持他参与创造的事物。所以想让别人支持你的观点，就让他参与你的构思；想让别人支持你的行为，就让他参与你的行动；想让别人支持你的决策，就让他参与决策的讨论。让每个员工都参与到企业决策的制定中去，会让整个企业上下一心，气氛融洽，战无不胜。
德尼摩定律：
先“知人”，再“善任”
“凡事都应该有一个可安置的所在，一切都应该在它该在的地方”
如果某个人严谨认真，安排他做行政或者助理类的工作将比较合适；如果某个人富有创意，把他安排到营销策划类的工作中将是一个不错的选择；如果某个人精通管理，懂得用人之道，那么可以先任命他做一个小的团队的领导人，慢慢培养提拔。
人才并不是与生俱来的，人才也会犯错误，更需要时间来成长、完善自我。因此，管理者要耐心地去慢慢培养、鼓励。只有这样，才能让众多员工在成长的过程中获得一种归属感、满足感与成就感，产生一种对组织认同的向心力。人心齐，泰山移。有了凝聚力，企业就能无坚不摧。
鲦鱼效应：
火车跑得快，全靠车头带
领导者是否优秀，不仅关系着个人成败，更关系着企业的发展和全体成员的命运。因此，作为领头人，本身就要明确自己所肩负的责任：要对组织的命运负责，更要对组织中成员的命运负责。
上课的时候，如果某位老师因为心情不好而导致讲课的兴致不高，会间接影响到学生的听课效率。一个小的班级尚且如此，更何况是企业或者组织。因此，领导者是一个企业的主心骨，应该为企业的发展勇挑重担。
但是，有的领导者喜欢推卸责任，当企业内部出现问题时，总认为责任不在自己身上，是员工个人的问题。不但不及时解决问题，反而一味推卸，一味指责。这样会严重伤害员工的积极性，长此以往，也会使整个团队失去凝聚力。
愚钝的领导者，先推卸，再指责；明智的领导者，先解决，再反思。
在当今这个多元文化的社会中，拥有自己的主见很重要。不要盲目跟风，那样会使自己变得愚蠢；不要随波逐流，那样会让自己在不经意中迷失自我。工作如此，生活亦是如此。
