员工绩效投诉的处理
再好的绩效考核方案和实施总会有令人不满意的地方，因此，考核遭遇投诉是正常的。对员工投诉的有效处理不仅能使绩效考核顺利推行，同时也能有效提高绩效考核的效果。如果处理不好，员工对于公司的考核制度和考核的公平性将失去信心，并产生不良的组织氛围和绩效导向。因此，认真应对和妥善处理各种投诉，是各级考核主管和绩效管理人员不容忽视的。
绩效投诉的类型和处理技巧
应当说，绩效考核有员工投诉是好事，因为它能使我们更好地修正绩效考核中存在的偏差。我们应该在绩效考核管理办法中，明确员工有投诉的权利，公司有调查、核实和处理的责任，表明“任何有失妥当的行为和措施都将得到及时地纠正和处理，公司对投诉者采取强有力的保密措施，对一切打击报复行为进行严肃处理”。
员工对于绩效考核的投诉有很多种，有对考核方式、程序不满的，有对考核结果有意见的，有认为受到不公平对待的，等等，面对这些对绩效考核的投诉。我们都要妥善处理。当然，这些投诉中难免有些是恶意中伤、无中生有的，这需要我们客观分析、冷静对待。
对考核方式的投诉和处理
部分员工对于绩效考核的制度或方式不认同。这主要是由考核制度变革的初期，制度层面的设计还处在摸索阶段或是员工对于考核本身理解有偏差所导致的。员工对于考核的理解偏差不尽相同，有些人员对考核制度不满意，抵制考核，还是存在“吃大锅饭”的管理思想；有些员工对考核模式、方式、流程设计不满意，对于是用360度考核、平衡计分卡还是基于素质考核等理解不一致，对绝对考核还是相对考核理解不一致；有些员工对考核指标设置或者权重设置不满意，比如财务部为什么要背营收指标，采购部为什么要背质量指标等；有些员工对于评价主体和程序不满意，如“他又不了解我的工作，为什么要对我进行考核”“主管说了算就行了，上层组织为什么还要横向评议”。
我们应该正视员工在考核方式方面的投诉，因为这反映了不同人群对考核的理解程度和角度的差异性。对此的处理方式最主要的还是制度设计层面的沟通和解释，可以同相关部门一起，对问题的解决加以研讨，并让员工参与这方面的讨论；如果是设计上的问题，则更需要对制度、方式、流程进行调整；如果是理解上的偏差，则需要在更大的范围进行宣传和沟通。这种问题解决和沟通得越多、范围越广,绩效考核的思想越能深入人心。
对考核结果的投诉和处理
对自身的考核结果不满意，往往是在绩效考核投诉比例中占最高的。因为绩效考核的最终结果与个人的工资收入与晋升提拔、培训再造等息息相关，这些也是员工一直以来最重视的。在对考核结果的投诉中，多数员工都认为自己的表现应该高于公司给予的绩效评价,认为考核不公平。
(1)对考核标准提出质疑，如“我都完成了，为什么是需改进的考核等级”。
(2）期望和结果偏差很大，“主管从来没说我做得不好，上次还表扬了我，为什么考核的时候说我不合格?”
（3）横向不公平，“我为什么得D，我至少比xx好吧，得D的为什么不是他”。
（4)投诉主管不公，“他任人唯亲，容不得不同意见，对我打击报复”。
对于考核结果的投诉，可以从几个维度进行考虑。
（1）首先我们要接纳员工的感受。一般情况下，如果不是员工确实有怨言，是不会采取“投诉”这样比较过激的方式解决问题的，这种情况下，即使问题得到解决，主管和员工的关系也会出现裂缝。
（2)解铃还需系铃人，初期解决问题的机会还是要留给考核主管。作为企业HR，我们需要让主管和员工进行开诚布公的沟通，消除误解。如果主管沟通失败，我们再行介入，听取双方意见，从第三方角度判断评价的公正性。
（3）确保绩效评定程序的公正性。如员工是否有机会自评、主管是否搜集了周边意见、结果是否进行了管理层评议或审批等；如果程序有问题，则需要请双方按照正确的绩效考核程序再次审核。对此主管应该承担管理责任。
（4）审视评价结果的公平公正。如果程序是合规的，则请双方提供各自的评判意见，必要时，由绩效考核委员会进行评判。如果是主管管理风格和方法的问题，则支持主管意见，但对此，主管要进行相应的绩效管理培训；如果发现主管打击报复，拉帮结派，则需再次进行客观审查，确定员工绩效结果，对主管则按照公司规定进行处理。
（5)解决员工拉人垫背的心理。如果评价结果是公正的，但员工纠结于“x*还不如他，为什么不是他得D”。这时，需向员工强调：首先，个人要对照自己的绩效标准；其次，我们做的是全面绩效评价，最了解员工全面绩效的还是主管；再次，**员工是否应该得D，不在本次讨论范围之内。这么做是为了避免使绩效投诉复杂化。
（6)正式和坦诚的调查结论沟通是有益于矛盾化解的。如果经过确认，员工绩效依然维持原先的结果，我们需要就调查过程和结论向员工进行正式的沟通和解释，如有必要，可以联合主管，强调是对工作结果而非对个人的评价，对事不对人，鼓励员工向前看，并请主管作出在后续工作中给予支持的承诺，在感情上帮助员工渡过这个“低谷期”。
对结果应用的投诉和处理
在很多公司，绩效考核的结果会应用于晋升、调薪、奖金、培训等人力资源的各个模块。因此，在绩效考核之后，随之而来的就是对于这些方面，即考核结果应用的投诉。
精神永远要领先于物质，对考核结果的认同要先于考核结果的应用。对属于考核结果应用的投诉，首先要解决的是绩效等级认同的问题，这是最基础的。某一次调薪，我部门有个优秀的员工感觉我对她的调薪幅度不够，但当我告诉她，她的考评结果是优秀（部门内的10%)的时候，她便不再一味地纠结于调薪的幅度。因为此时，调薪的绝对幅度本身已经不再重要，某种程度上，她更需要的是工作上的被认可你给他了，而调薪幅度又不完全和个人绩效相关，所以员工也就对这事释然了。要知道，如果员工得不到认同，结果应用的基础就不在了。
其次，要让员工清晰地理解绩效结果与这些模块应用之间的关系。是不是一次的高绩效结果就会加薪?奖金是否由个人绩效决定?绩效和晋升之间究竟具有怎样的关系?要系统地解决这个问题，公司需要有公开透明的人力资源管理制度，即让员工对自身的行为结果会对个人利益产生什么样的影响有个正确的预期。
