绩效管理运营过程方法欠缺
企业在运行绩效管理的时候，有时候是因为没有相关的制度，导致绩效管理的执行力度不够，有时候则是因为没有合适的运营过程和方法，这就使很多企业的绩效管理流程根本不过关—这就好比生产产品的流水线，因为流程不合理，生产效率自然就不高，产品的品质管控也就存在一定的缺陷或者难度了。
运营企业绩效管理的流程最主要有五个：制定战略并且将战略与绩效计划挂钩，对于绩效执行情况实时监控，检查绩效落实的环节以便采取正确措施，沟通被考核者并向绩效管理负责人和部门负责人报告，在管理过程中不断调整与协调。
企业的运营和企业绩效管理并不是独立的，两者的关系甚至可以用“密切”来形容。这两者贯穿于企业的生存和发展中，无论是绩效管理的推进，还是企业的基本运营，对于企业的发展都具有重大意义，二者缺一不可。作为企业家，更要努力将这两大环节很好地结合起来，融为一体，形成绩效管理和企业运营共进退的局面，实现二者的相辅相成、互相促进、互相提高。
企业绩效流程与企业运营结合的第一步，就是要将绩效管理计划的设定目标与企业的战略目标结合起来。从表面上看，企业的战略目标站得更高一些，它决定着企业该树立怎样的绩效目标。但是从本质上看，二者其实是相互决定的，绩效管理推进后，绩效目标的达成给企业的战略发展指明了道路，从而优化了企业的运营。
为了保证企业战略计划和绩效目标的有效性，就必须监控它们的执行，建立起一套完整的绩效管理流程，让员工清楚是谁在考核、谁在被考核、考核指标是什么、考核过程中应该注意什么、自己能从考核中得到什么。这就需要企业监控整个绩效的落实过程，对其中出现的问题，也要及时纠正和改进。作者/熊老师（inte6198110）
除此之外，在企业绩效管理流程中，沟通和报告也是一个重要环节。沟通指的是管理者和被考核人之间的沟通，这种沟通可以是一对一的，也可以是一对多的，甚至可以是间接的。企业的管理者可以通过沟通，来获取自己想要的信息，得知绩效管理在基层、管理层的推行进程，更可以通过这类沟通，来表达自己对员工的态度，向上级汇报则属于沟通的另外一个方面，绩效管理的负责人，在了解了下层的管理情况后，对于出现的问题和需要改进的地方，必须及时向老板汇报，让老板有充足的时间和心理准备，以应对接下来的一连串改变。
案例：为何业务饱和，利润只有5%
A公司是一家成立不久的装饰设计公司，主要业务是面向商场、酒店以及房地产开发商等客户，开展家装、店面装饰等业务。这家公司以大宗项目为主，定位较高，目标是在十年内做到全国同行业排行前五名。
2009年，公司的业务非常饱和，但到年底却发现全年利润只有5%，而且年初公司承诺员工的提成及奖金还尚未扣除。
老板非常震惊，认为目前的薪酬制度没有起到很好的激励作用，养懒了员工，于是2010年度提出要改革薪酬制度。对设计人员一律实行低底薪、高提成的薪酬管理办法，同时与回款率挂钩。而且他要求每个设计人员每个月至少要完成15万元的项目，底薪一律为1500元（2009年为3000~6000元），不能完成者降职为设计助理，底薪为800元。同时，企业还实行自动淘汰机制，对于屡次不能完成考核任务的员工，就会请他离开公司。
老板想要使自己刚成立不久的公司在十年内进军业内前五，而公司利润却相当萎缩，这如何实现他的野心?难怪老板如此震惊与愤怒了。首先来看一下，为什么这家满怀雄心壮志的公司，在业务饱和的情况下，公司的利润却只有5%?
原因有三点：
一是预算工作不到位，错估了公司的能力。在进行企业的年度预算时，企业的财务人员计算不准确，造成企业年度投资和理财出现问题。预算工作不到位，企业在进行每个项目的投资时，不知道该投多少钱、预算欠缺精准。这家公司的情况，就属于没有做好预算，也没有明确自己的定位，导致定下的目标过高，与实际的盈利能力相差甚远。
二是对过程没有进行合理的成本控制。这是另外一个可能的原因，如果企业的运营过程中，只注重能够取得多少收入，却不重视企业的成本控制，就容易造成收不抵支的现象，赚得多，花得快，又有什么用？企业有可能是花了太多的钱进行宣传（例如在央视黄金时间做广告和在地方电视台插播广告的费用，明显是天壤之别），又或者是没有采用合理的薪酬制度，导致每个人都能拿高工资。这样一来，人力资源成本自然也是大幅上升了。
三是设计项目接了很多，但没有重视回款。在客户里，总有这样的人：布置任务的时候倒是干脆，到了支付款额的时候，就开始磨磨蹭蹭，以这样或那样的理由不愿意给钱。现在有很多企业，都是拿着加工厂或者供应商的钱在周转。但是这样一来，就导致供货企业缺乏大量资金，这些钱，本可以用在企业别的投资上的，也正是因为忽视了回款，才间接地让企业损失了更多的潜在收入，这是很多企业家所忽视的地方。
首先，在面对企业预算不准确的情况时，做好绩效管理中的绩效目标的设定环节，就能够使很多问题迎刃而解了。
其次，绩效目标设定过程中，会有很多关于成本控制的设想。从全方位出发，控制企业成本，尤其是人力资源成本，实现对成本的合理控制。同时，在绩效管理推进的过程中，也要充分发挥其监管作用，让每一笔花出去的钱都明明白白。
最后，绩效管理重视对于数据的统计，这会督促很多原本催款不积极的业务员也开始注重向顾客讨要回款了，因为这些都深切地关系到他们自身的绩效指标，容不得他们不重视。
现在很多企业老板都在用这种烂大街的传统薪酬设计：固定工资或底薪+提成。固定工资的发放好与坏自然不用多说。但是，底薪+提成”基本上是业务团队很普遍的计薪方式，不过，业绩提成是不是应该根据员工当月业绩高低设置不同档级的提成比例呢？今天的分享，是教大家正确薪酬设计方法！
