（道本管理之系列原创第8篇）
花一分钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是截然不同的命运。
——《教父》
2020年，世界正在经历近年最大的黑天鹅事件——新冠疫情，不少企业正在经历行业的重新洗牌，或走向巅峰，或坠入谷底。一位企业家朋友曾开玩笑说，经营企业就像是坐过山车一样，玩的就是心跳。玩笑归玩笑，一旦企业真的步入了绝境，可能谁也笑不出来了。
那么，世界上有没有可能存在这样一种类型的企业：没有管理岗位，没有职级的差异，每个人进行自我管理，而且还能把业务做到全球第一？
很多朋友觉得不可思议，"没有任何管理，却把业务做到全球第一？"真有这样的企业吗？如果有，它又是怎么做到的呢？
一家没有传统管理的企业，却做到了全球第一
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真的是有这样的企业，这就是晨星（Morning Star）公司。创建于1970年的美国晨星公司最特别的地方并不在于，它是世界上最大的番茄加工企业，而在于它的番茄种植基地、运输车队里、流水线上，没有一个管理岗位。
为什么没有一个管理岗位的企业，却做到了全球第一？听起来真的是令人匪夷所思，这背后的玄机又是什么呢？
其实，作为一家没有"领导"的公司，之所以进化为全球第一，其中的秘密就在于组织里的每个人实行自主管理。
传统式管理的失灵
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根据IBM一项研究风险，由于全球经济环境的复杂性逐渐上升，相当多的管理者开始担心自己是否有足够的处理复杂性事件的能力。因此生活在焦虑当中（他们因此焦虑、失眠），健康也会受到威胁。
而因为复杂性带给传统管理的挑战以及由此产生的影响也令人吃惊。战略大师Gary Hamel研究团队发现，繁冗的层级式的管理方式每年带来的损失，在美国就有3万亿美元之多。这仅仅是经济上的直接损失，还不算浪费掉的员工的时间。盖洛普等咨询机构调查发现，世界上约有2/3-3/4 的雇员工作时都心不在焉，由于员工敬业度下降带来的管理成本的浪费在美国一年就有5000亿美元之多。
是什么让传统管理走到了今天这一步?
归根究底，还在于传统管理的思维方式，把管理简单的定义为管控，更准确的说法是，少数管理者对多数员工的管控。这样的思维方式，会形成管理者头脑中的管理认知及管理信条。也就是说，员工就是需要被管理的一群人。
传统管理学把人视为一种资源，"人力资源"，是资源就需要被管理被安排。但现实是什么呢？现实是：人管人管死人；制度管人管不到人。随着时代新变的日新月异，特别是随着新生代员工已经开始在企业崭露头角之时，如果企业管理者还是信奉过去的管理信条，那么无疑就是给企业的管理安上了镣铐和锁链。
所以，管理学大师亨利·明茨伯格说过这样一句话，"我是人，才不是"人力资源"。那么，我们能否创造这样一个组织：突破所有管理的传统定义，把人当作真正的人来看，而不是资源。这就需要我们重新思考雇佣关系，首先要承认人性的神圣性与主体性的存在，而不是剥夺它、控制它、压抑它。
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上世纪80年代，美国管理学会曾提出，"管理的最高境界，在于没有管理"。在中国的文化传统当中，也提出了类似的管理最高境界——无为而治。
历史上，非常多的文化名人和大家都讨论过关于"无为而治"的问题，这一理念，也受到历史上众多君主的青睐。
但，"无为而治"，是什么也不做吗？
在《淮南子》中曾经这样解释过，"无为而治"就是"不以私志入公道"。简单来讲，就是领导者不以自己的主观意志去肆意妄为，充分发动部下的力量去作为；通过机制的力量统领组织机体的良性运行和可持续发展与持续进化。
那么，机制的力量在哪里？正在于今天我们谈论的重点：组织中每个人的自主管理。
回到我们开篇提到的晨星案例，在2011年11月的《哈佛商业评论》中，晨星得到了这样的评价："晨星是在管理方面最具创新力的公司。"
自我管理的机制，何以可能？
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自主管理基石一：组织具有共识性目标
共同的目标是凝聚的企业合力的至关重要的指向，甚至可以说是决定性的力量。没有合一的目标，那么一个企业就像是一架没有方向的马车，即使具备绝佳的装备和马车夫，都不可能到达最终的目的地。
记得有这样一个故事：一位游泳运动员挑战横渡英吉利海峡，开始很顺利，但游到一半时，海上起了浓雾，运动员此时在茫茫大海中，完全失去了方向感，他不知道该往哪里游，还要游多远才能上岸，越游越心虚，坚持一段时间后，他终于宣布效弃。他爬上救生艇后，才发现只要再游一千多米就到岸了。众人都为他惋惜，他也懊恼道："我如果知道距目的地只有一千多米，一定会坚持到底。"
目标对一个人做任何事情都如此的重要，更何况是对一个由众人所组成的企业组织呢？
自主管理基石二：共同认可的原则
还是回到晨星的案例，可以说，晨星的运作原则是创始团队共创的结果。在晨星刚刚建立之初，创始人就与当时的24位员工一起开了这个意义非凡的会：应该如何更好地管理这家公司？
最终，他们形成了两条基本原则：
原则1：任何人不允许对他人使用暴力
原则2：每个人都要信守承诺
设想一下，如果世界上每个人都不使用暴力，那军队、警察都不需要存在了，这将节约多少成本？如果每个人都能做到守信，节约的信用成本不可估量。虽然表面上看，要求每个人做到不现实，但是全公司在为这样的目标努力。
在这次会议之后，公司开始了大规模建设，进入了高速发展期。他们建设新的工厂、建立新的运输线路，整个过程没有一个经理、副总或者老板来监督。时至今日，晨星每年的业务量达到了10亿美元，拥有了上千名员工。
自主管理基石三：领导者放权
在晨星，任何人没有权力去要求别人停止做什么或者要去做什么，这是为了促成自主管理，每个人必须放弃的权力。那如何进行合作呢？这一切都是通过"请求+回复"的方式来实现，也就是说，是"请求"而不是"强迫"。
如果企业管理层放权，那每个人都有可能成为领导者，每个人都有权为自己负责的事做决策，包括提出一项节约成本的新设计，或是采购更方便大家使用的工具。任何一个组织，组织内部小范围的组织，都需要这样的自然领导者，每个人都能去管理、创新。
一旦形成这样的传统，每个人都会成为管理者，继而会发生很多神奇的事。晨星有一位工程师，他在工厂巡查的时候，总会找出一些问题然后主动去帮忙解决，给晨星节约了几百万美元，这种机会每个人都有，而且每个人都在做。传统的管理之下，当员工看到存在的问题，首先想到汇报给上级，上级再汇报给职级更高的人，而高度自我管理的组织，谁看到问题，他有义务对这个问题负全责。
传统管理讲究赋权，然而赋权的本意是"我把权力分享给你"，这意味着赋权者随时可以把权力收回来。同时，被授权的这个人可能根本不具有足够的能力来获得这么大的权力。而在自我管理之下，自然形成的领导者，超越了赋权的范畴，他们会自觉地发掘资源、构建关系、完成工作，这是他们的权力。
自主管理基石四：信守承诺
承诺是将自我管理系统化的粘合剂。如果没有承诺，自我管理不可能实现。那么，我们如何把承诺、机构愿景、自我管理这些元素组合到一起呢？晨星引入了一个工具——同侪协议：员工需要在里边回答一系列的问题：
● 我为什么在这里工作？
● 我这个岗位做到足够优秀是什么样子？
● 为了实现企业的使命、愿景、价值观，我会怎么做？
● 作为一个个体，我将用什么方式承担全部责任？
● 我需要什么资源完成我的工作？
● 我如何与人共事？
● 如果我要为自己创建一个用户手册，会是什么样子？
● 我习惯用何种方式处理冲突？
● 我的性格是什么，内向还是外向？
● 就我跟大伙形成共识的每个流程而言，每个人决策权的范围是什么？
同时，晨星鼓励大家与身边的同事讨论这些问题，一旦引起讨论，大家就会明白彼此的职责分工。在自我管理当中，明确责任非常重要，当一名同事声明对某项工作负责的时候，他已经融入到了组织架构当中；当每个人都这样做，就形成了团队合作。
因此，需要再次强调责任制的重要性。责任制还关系到决策权的权利范畴，比如某个问题一定是你作决策吗？还是为其他同事作决策提供帮助？如果决策者在休息，你会成为替补的决策者吗？为了应对这些问题，企业必须要在"同侪协议"中清晰、明确地约定，否则自我管理就是空谈。
管理启示
