【职场再出发】为你深度解析：管理者有“好的管理思路”，想很快获得老板的赞同并采纳，在现实中还是比较困难的！根本原因有三个：
第一、管理者自己认为自己的思管理思路是“好的管理思路”，但实际上，这个管理思路可能“并不是好的管理思路”；
第二、老板作为更高层的决策者，他通常都会有自己“非常明确的管理思路”，而且老板并不认为自己的“管理思路有问题”，想要影响老板是非常困难的；
第三、即使管理者的“管理思路”真的是“好的管理思路”，老板也完全认可管理者提供的这个“好的管理思路”，但“认可思路”和“采纳思路”并不是一回事，“对的方法”并不一定是“可以在自己的企业使用的方法”。
我认为：如果管理者有好的管理思路，想要影响自己的老板，得到老板的最终赞同和采纳，在汇报时一定要结合“影响力三角模型”，通过战略目标、个人利益、个人意愿这三个方面发挥系统性影响力；但即使如此，获得老板赞同和采纳的概率也是非常低的，这是因为老板通常都会有自己明确的管理思路（如果老板没有明确的管理思路，被管理者轻易影响，是很难成为老板的！），而且管理者发挥影响力仅仅靠汇报是远远不够的，还要结合具体的实践效果才有意义。根据我多年的操作实践，至少有一半左右的老板，喜欢采用一种“平湖惊雷”的管理方法，即老板其实完全赞同管理者提出的这种“好的管理思路”，但他会刻意“隐藏自己的这种真实想法”。
因此，对于管理者而言，如果有“好的管理思路”，可以通过“影响力三角模型”进行梳理，尽量契合战略目标、个人利益、个人意愿三要素来对老板汇报；如果能够配合一定的操作实践，则对老板的影响力会更大。当然，如果老板并不赞同和采纳，也是非常正常的，没有必要苛求自己。毕竟老板如果太容易被影响的话，其战略定力通常都是比较差的！
如何向老板汇报，才能最大限度的获得老板的赞同？第一个建议：一定要契合影响力三角模型！
管理者向老板汇报，并期望老板能够赞同并采纳自己的思路，本质上是一种“影响”自己老板的过程。而在影响力的经典方法论里，通常契合三角模型的汇报内容，才能引起老板最大的兴趣，从而最大可能影响老板的思路。
作为老板，一般都会有自己明确的“战略目标”；作为社会人，他会有自己的“利益分析”；作为自然人，他会有自己的“意愿选择”。即老板最关心的是战略目标、个人利益和自己本身的意愿性！管理者汇报时一定要契合这三个方面！
老板并不需要“好的管理思路”，老板需要的是“能够帮助自己，快速达到自己战略目标的管理思路”。因此，只有有助于其达到战略目标的管理思路才是“好的思路”，否则这个管理思路即使再好，在老板眼里，也是“没必须采用的”。
因此，在汇报时，管理者的出发点不应该是“向老板提供一个好的管理思路”，而是“向老板建议一种能够更快达到战略目标的方法”。
举例：
比如老板的战略目标是“实现营业额30亿”，管理者如果有个好的管理思路，就应该努力将这个管理思路与战略目标结合起来，将汇报的重点放在“老板，要实现营业额30亿，我有个值得尝试的好方法”，而不是汇报“我有个好的管理思路”。
老板除了战略目标，还是有各种各样的个人利益需求的。有些时候，这些利益需求还非常迫切。如果管理者这时提供的管理思路，能够帮助老板快速实现其个人的利益需求，通常就会获得老板的赞同，并有可能被采纳！
因此，在汇报时，管理者一定要将“好的管理思路”能够产生什么样的利益，给老板讲解的无比清楚，只有这样，老板才会对你的“管理思路”产生兴趣！
举例：
比如老板目前最迫切的利益需求是“如何让20名老员工自动辞职，将10名左右的新人提升上来”；管理者在汇报这个“好的管理思路”时，就一定要清楚的告诉老板，“如果采用了这种管理思路，对老员工的影响是怎样的，对新人的影响是怎样的”。
老板作为一个自然人，是有自己鲜明的管理风格的！有的老板狼性，有的老板慈和，有的老板谨慎，有的老板激进，有的老板重关系，有的老板重数据，等等；管理者去汇报自己“好的管理思路”时，一定要和老板的个人意愿性相结合。
因此，在汇报时，管理者一定要将“好的管理思路”能够和老板的个人管理风格相符合，因为老板的个人管理风格，通常是老板个人意愿性的真实反映！
举例：
比如老板属于比较谨慎性的管理风格，管理者去汇报“好的管理思路”时，一定要向老板说明“如果采用这种管理思路，是完全可以平稳过度的，团队是不会出现风险的，对整个企业而言，是非常安全的！”
小结：
管理者向老板汇报自己的“好的管理思路”，本质上是一种影响老板的过程，这种影响力作用的强弱，取决于管理者汇报时是否结合了影响力三角模型，即从老板的战略目标、个人利益、个人意愿性三个方面进行阐述。
向老板汇报管理思路，如何快速获得老板赞同和采纳？第二个建议：需要一定的操作实践来进行说明！
据我近二十年的职场经验，汇报“思路”通常都是没有效果的，毕竟“管理思路”看不见摸不着，采用后到底有没有效果，效果多大；有没有风险，风险多大，谁也不知道。老板采纳后，一旦出现问题，责任全在老板身上，老板不得不谨慎。
因此，管理者在汇报“好的管理思路”时，最好能够辅助一定的操作实践，也就是“试点”“模拟操作”等等的成果。让老板能够感受到一些直观的效果，便于老板进行决策！
做过管理者的都知道，如果下属来汇报“思路”，老板一般都是不置可否的。道理也很简单，如果老板“赞同并采纳”，万一失败了，老板要承担全部管理责任；如果老板“直接否定”，不但打击管理者的积极性，而且有可能抹杀一种“好的管理方式”。
老板只有一种选择，那就是“不置可否”！不赞同，也不反对！老板的这种态度，有一种默许下属“搞个小试点”的意思。潜台词是说：你可以先找一小块区域，试一试行不行，实际操作实践之后，再来向我汇报吧！
跟老板汇报“思路”时，同时把自己在小范围进行“安全试点”的成果汇报给老板。通过这些操作实践，老板对“好的管理思路”会有更深刻的认识，从而更有利于老板做出决策，被老板赞同和采纳的概率也较高！
向老板汇报任何工作，有一个核心原则，那就是不能“给老板出难题”。如果没有任何操作实践，仅仅是管理者个人的“好的管理思路”，汇报给老板后，相当于给老板出了一个“天大的难题”，老板是很不喜欢的！
小结：
思路可以理解为“个人不成熟的想法”，管理者将“好的管理思路”汇报给老板，并希望老板能够赞同采纳，是比较幼稚的。在所有的决策中，老板最谨慎的就是管理决策。在没有看到任何“管理实践成果”的情况下，让老板直接赞同并采纳，是不现实的！
管理者向老板汇报好的管理思路，如果老板并不采纳，是一种非常正常的情况，原因有二：
管理者向老板汇报好的管理思路，如果老板并不采纳，是一种正常的现象，最主要有两种原因：
管理者认为的“好的管理思路”，仅仅是管理者认为的“好的管理思路”；而从老板的层面出发，并不是一个“好的管理思路”。因为老板站的角度更高，考虑的问题更多，顾虑的因素也更多。
管理学上，有一个很重要的逻辑，那就是“最好的管理方法未必是最适合的管理方法”，管理者认为“好的管理思路”可能并不适合本企业实际情况！
举例：
比如有很多初创公司，也学500强大外企的“OKR”和“KPI”，进行精细化管理；毫无疑问，500强大外企的“OKR”和“KPI”绝对是“好的管理方法”；但绝对不适合大多数初创公司，最适合大多数初创公司的反而是那些“结义兄弟”“家族抱团”这种粗放的、看起来很差的管理方法！
很多老板都会采取一种“平湖惊雷”的管理方法。胸有明明有惊雷，但偏偏面若平湖！管理者一汇报“好的管理思路”，老板其实听几句就已经非常“赞同，并且要采纳了”，但表面却偏偏表现出一种“好了，我知道了！”或者“你这个思路还是有很多问题的”。
老板进行决策，需要考虑的因素非常多，其中“机密性”和“谨慎性”是非常重要的两个因素。因此，老板即使已经“赞同并采纳”你的管理思路，表面也不一定会表现出来“赞同”。
小结：
站的角度不同，对同一件事情的评价就会不同；在管理者眼里看来是“好的管理思路”，但在老板的角度，未必就是一件“好的管理思路”；同时，老板通常城府较深，喜欢采用“平湖惊雷”的管理方式，即使已经赞同了你的“管理思路”，表达出来也是不认同的。
最后的总结
汇报时要结合战略目标、个人利益、个人意愿性这个影响力的三角模型
汇报时尽量要结合一些试点的实操经验，不要让老板过于为难
最后，需要着重指出的是，管理者站的角度和老板站的角度是不一样的，管理者认为的“好的管理思路”，在老板看来，可能并不适用；而且至少有一半的老板，即使认同管理者提出的“好的管理思路”，也是不会明确表示赞同的，而是过一段时间后，将该管理思路包装之后，再由自己亲自提出来！
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