丰田汽车和许多企业一样，有自己总结的一套解决问题的方法，称之为“丰田工作方法TBP”，从发现问题到解决问题的步骤上看，与大多数的问题解决方法大同小异。要说差异，应该是坚持的“理念”有所不同，TBP是以‘现地现物’和‘五个为什么’为核心构造出来方法论，且用十大基本意识构成了TBP运用的前提条件。
基于多年的培训和运用的体悟，将TBP的理念介绍给各位，一共有17页图片，图片下面是我个人加上的感悟。既然是个人感悟，肯定有若干缺陷，恳请各位朋友、同仁指导，并欢迎讨论----而不是辩论。
顾客的要求会转换为企业内部的计划和标准，并进一步形成流程中各个环节的工作需求。这时，满足后道工序的需求，也就顺次满足了顾客的需求。
工作和解决问题是为了达到最终的目的，而不是为了贯彻实施某个理论体系。因此，手段是实现目的的工具，目的没有达到，有可能是条件不齐全，也可能是用错了方法。
要以目标为基准值评价我们的工作，而不是将是否运用了5S，看板拉动，标准作业或其他的理论来衡量工作的价值。
三国演义中，水上作战需要箭，是造是借均可，如果能借到，何必去造箭。
问题的当事者，是为了实现目标而努力工作，克服困难的贡献者。
这需要企业将问题视为‘公共财富’，并建立‘工作就是解决本岗位问题’这样的激励机制。
一目了然的信息获取，是降低沟通成本的最佳方式。
丰田也强调沟通技巧，内容是工作信息如何标准化、完整化。
越是理论高深，经验丰富的管理者，越容易将臆测与事实混淆。
一个不良的结果，可能是由任意一个系统中的影响要素造成的、甚至可能出现新的影响要素。要想用最低的代价解决问题，做到精确打击，既需要理论上的模型，也需要‘现地现物’。
不要说“自己知道了”，让现场告诉你真实的原因。
坚持的不是理论、工具等等这些工作辅助，而是实现目标，达到理想状态的信念。
要想达到理想状态，现实中肯定有各种障碍和不具备。而这些现实障碍，才是真正的改善课题。
发现和解决问题的真正原因，往往需要时间和精力，但是不能因此而让客户承担后果，这时需要采取临时措施（很可能要临时提高成本）来确保满足顾客需求。之后，再寻求永久的解决方案。
另外，不要将临时措施当作根治措施。其实所谓的‘根治措施’也是相对长期的‘临时措施’，就是改善无止境的道理。
要想最低投入来解决问题，不能放过任何一点蛛丝马迹，现场人员，同事，领导的意见，很可能是你破案的线索。
但是听取别人的意见，不能替代自己的钻研，也不能把锅甩给提出建议的人。
沟通的目的是达成一致，达成一致的基础在于找到对相关方都有好处的共同目标。
技术环节的事情往往相对简单，难的是人的环节。管理不是发出一个指令，别人就自然而然的行动了。
全员参与：
一是汲取所有人的经验、智慧、创造力。
三是借此观察和培养内部人才。
差距=问题，但差距不是问题的原因，而是解决问题所要达成的目标。
有问题意识是不足够的，人的习以为常是客观现实。
因此，在管理中要建立一个能够彻底暴露问题的工作体系，丰田的4S、目视化、标准作业、节拍、生产时绩表、自働化这些工具，都承担了暴露问题的功能。
问题是公共财富，员工的问题就是管理者改进管理的机会。现场的问题就是管理不到位的呈现。
现场中的每一个工位的工作，都是管理的全息投影。
将正常波动视为问题，或将问题视为正常波动都会带来不好的后果。如何分辨是波动还是异常呢？---现地现物吧。
丰田问题解决法TBP：是丰田公司在生产、销售、管理等各个领域通用的方法，所谓的‘现场’，是指所有工作的场所，并不单纯代表生产一线。
TBP非常适合解决工作中的具体问题，问题越具体，它的威力越强大。至于企业策略层面的问题，建议各位朋友学习TOC理论中的TP（清晰思考程序）。
