各级主管和员工为什么会重视绩效考核，其实，这在很大程度上源于对考核结果的应用。考核结果出来后，如何兑现员工的“期待”，是我们必须处理好的问题。很多公司建立了绩效考核制度，考核工作也搞得轰轰烈烈，唯独对考核结果的运用差强人意。考核结果中看不中用，成了个摆设，自然，下次也不会再有人重视员工绩效考核了。
员工考核结果应用方向
员工的考核结果到底该应用到哪些地方呢？是否可以根据各考核要素的情况有针对性地应用呢?
考核结果应用方向
就公司内部的人力资源体系而言，我们可以把绩效结果应用于奖金分配、薪酬层级调整、激活沉淀、员工培训与职业发展、员工淘汰、管理诊断等多个方面。绩效考核结果也必须与有效的人力资源管理决策挂钩，才能真正发挥作用。绩效结果的应用方向，如图所示。
考核要素应用方向
对于绩效考核的要素，我们可以从态度、能力和业绩的角度对个体进行分析，从而找到提升绩效的关键要素，并在相关模块加以应用。对于态度、能力和业绩的不同考核结果，可以与各模块的强相关应用进行关联，供实际使用时参考。考核结果强相关应用说明，如表所示。
当然，考核结果可以应用于人力资源各模块，此处为我们建议采用的强相关应用，但并不代表只能应用于此方面。除了以上普遍的应用外，绩效管理作为一个很好的战略性管理工具，还可应用于招聘，如具备哪些特质的员工其绩效结果更好，或相对性价比（投入产出)更高，这就给我们招聘选才指明了方向。可从绩效目标的制订、考核指标的设计上下功夫，更好地实现战略导向、员工行为引导和企业文化价值观指引等。其应用很广泛，在此不再详述了。
将绩效考核结果应用于绩效工资或奖金的发放，以及员工的调薪是企业最普遍的做法，很多企业把考核的时间直接安排在调薪或奖金发放之前也是由于这个原因。
考核结果出来了，要调工资，很多人都没有意见，但调多少、怎么调，却有学问。我在一家公司做人力资源部负责人的时候，适逢考核结束，很多员工都嚷嚷着调薪，老板就说没问题，人力资源部正在做方案，给员工吊足了胃口。
老板私下又和我说，调薪没有问题，该涨的人涨，该降的人降，工资总额不能变。不论涨多涨少，给张三涨还是给李四涨，有技术难度，但毕竟还算是皆大欢喜的事，但降工资，凭什么降，怎么降，实在是一件让人挠头的事。
为了解绩效考核结果之于工资的应用，我们先从工资的决定要素说起。我们知道，工资是由外部市场的竞争因素和内部的岗位责任、能力、绩效贡献等因素决定的。虽然不同公司会有不同的工资体系的设计，但其总体设计总是会考虑一定的梯度。这也意味着，某次的绩效考评不能决定员工工资的全部，即某个年度经营业绩不佳的CEO，工资如果因此降到操作工人的水平，那将是非常不合理的。
为此，多数公司把薪酬的组成分为了固定工资和浮动工资，并往往由当期绩效来决定浮动工资的多少。这样，既能保证员工相对稳定的收入安全感，又能激励员工努力工作获得更高的浮动工资，此类浮动的工资称为业绩工资或绩效工资。业绩工资是直接与员工个人业绩相挂钩的，这是绩效考核结果的一种普遍应用。它是为了增强薪酬的激励效果，在员工的薪酬体系中部分与绩效挂钩，薪资的调整也往往由绩效结果来决定。在此，需要注意的是，此绩效调薪并不调整员工的级别，员工的绩效工资只能在该员工所在岗位的工资范围内进行调整，即不考虑员工当前工资和其目标工资的比率。
对于绩效影响绩效工资的应用，多数企业都采取的是根据考核结果分等级发放绩效工资或以考核结果分数所占比例乘以既定的绩效工资这两种方式。
我们可以用员工的本期绩效和其绩效工资基数来决定下一绩效周期的绩效工资。如，绩效工资=绩效系数*绩效工资基数。以季度考核的某公司的绩效考核等级与绩效系数对照，如表所示。
按考核周期波动的绩效工资具有以下优点。企业支付给员工的绩效工资不会自动累计到员工的基本工资之中，员工如果想再次获得同样的奖励，就必须像以前那样努力工作，以获得较高的评价等级。但如果考评周期比较短，这样的高频率强相关的调薪容易鼓励员工冲短期业绩而非长远贡献，频繁调薪也会增加管理成本。因此，也可以根据年度绩效或者多个绩效进行调薪等级的测算，这对于使用传统等级薪资结构的公司是比较适用的。绩效考核等级（月度）与工资等级调整挂钩考核表，如表所示。
提示：试用期工资也不是你想怎样就怎样按照劳动法规定，试用期工资不得低于本单位相同岗位最低工资或劳动合同约定的80%，也不能低于该地区最低工资的80%。
根据考核结果分等级发放绩效工资适合强制绩效比例分布的情况，如果没有绩效比例的限制，为避免各部门绩效等级尺度不一致导致的绩效工资不可控，可以实行总额控制的原则。即根据公司业绩情况给予各部门一个绩效调薪包，各部门根据员工绩效系数和绩效工资基数的占比进行二次分配，个人绩效工资和部门绩效薪酬包的关系,如表所示
