PMPBOK将项目管理标准化划分为五大项目管理过程组和十个知识领域，它们两者构成了项目管理过程与知识的矩阵网络。前面我们了解了五大项目管理过程，后续十个章节我们介绍项目管理所涉及的十个知识领域：4.项目整合管理、5.项目范围管理、6.项目时间管理、7.项目成本管理、8.项目质量管理、9.项目人力资源管理、10.项目沟通管理、11.项目风险管理、12.项目采购管理、13.项目风险管理。
项目整合管理包括为识别、定义、组合、统一与协调项目管理过程组的各过程及项目管理活动而进行的各种过程和活动。在项目管理中，“整合”兼具统一、合并、连接和一体化的性质，对完成项目、成功管理干系人期望和满足项目要求，都至关重要。项目整合管理需要选择资源分配方案、平衡相互竞争的目标和方案，以及管理项目管理知识领域之间的依赖关系。
项目整合管理的思想体现在：目标导向，十大知识领域与五大过程组的整合，技术与管理的整合，系统思维与全局观，整合贯穿项目生命周期等。
项目整合管理所涉及的管理过程的ITTO
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本文在将介绍项目整合管理的前三个过程：制定项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目工作。
4.1制定项目章程
定义：编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用用组织资源的文件的过程。
作用：明确定义项目开始和项目边界，确立项目的正式地位，以及高级管理层直述他们对项目的支持。
要点：
=》在项目执行组织与需求组织之间建立起伙伴关系
=》章程的批准，标志着项目的正式启动
=》项目经理任命的时间：
==》尽早确认并任命项目经理
==》最好在制定章程时任命
==》最迟必须在规划开始前任命
=》项目经理应参与项目章程的制定，以便对项目需求有基本的了解，并能更有效地获取资源。
=》项目由项目之外的实体来启动，如发起人、项目集、PMO或项目组合治理委员会
=》项目启动者或发起人应该具有一定的职权，能为项目获取资金并提供资源。
=》项目启动时通常需要编制需求分析、可行性研究、商业认证等描述。
=》通过编制项目章程，来确认项目符合组织战略和日常运营的需要。
=》合同不能取代章程
过程：
4.1.1制定项目章程：输入
（1）项目工作说明书
定义：对项目所需交付产品或服务的叙述性说明。
外部项目：客户提供，可以是招标文件或合同的一部分
内容：
=》业务需要-通常会在商业论证中进行业务需要和成本效益，对项目进行论证
=》产品范围描述-记录所需产品、服务或成果的特征
=》战略计划-记录组织的愿景、目的和目标，确保项目符合组织战略计划
（2）商业论证
从商业角度提供必要信息，决定项目是否值得投资。包含业务需要分析与成本效益分析。
商业论证的原因要符合组织战略需要
==》市场需求、组织需要、客户要求、技术进步、法律要求、生态影响、社会需要等
在多阶段项目中，可通过对商业论证的定期审核，确保项目能实现其商业利益。
（3）协议
协议定义了启动项目的初衷
协议具有多种形式：合同、谅解备忘录、服务品质协议、协议书、意向书、口头协议、电子邮件、其他书面协议
为外部客户做项目，一般采用合同
（4）事业环境因素，包括不限于
=》政府标准、行业标准或法规
=》组织文化与结构
=》市场条件
（5）组织过程资产，包括不限于
=》组织的标准过程、政策和过程定义
=》模版
=》历史信息与经验教训知识库
4.1.2制定项目章程：工具与技术（T&T）
（1）专家判断
=》可用于判断本过程的所有技术和管理细节
=》具有专业知识或受过专业培训的任何小组或个人，都可以提供专家判断。包括：组织内其他部门、顾问、干系人包括发起人或客户、专业与技术协会、行业团体、主题专家、PMO。
（2）引导技术
=》关键技术包括：头脑风暴、冲突处理、问题解决、会议管理
4.1.3制定项目章程：输出
(1)项目章程
定义：由项目启动者或发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理运用组织资源开展项目活动的文件。
作用：相当于发起人与项目经理之间的契约，项目经理接受章程，便正式接受了发起人的委托。
主要构成要素：
=》可测量的项目目标和相关的成功标准
=》高层级需求
=》假设条件或制约因素
=》高层次项目描述和边界定义
=》高层级风险
=》总体里程牌进度计划
=》总体预算
=》干系人清单
=》项目审批要求
=》委派的项目经理与权责
=》发起人和其他审批项目章程的人员的姓名和职权
4.2制定项目管理计划
定义：定义、准备和协调所有子计划，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。
作用：生成一份核心文件，作为所有项目工作的依据
要点：
=》编制项目管理计划，需要整合一系列相关过程，而要持续到项目收尾。
=》项目管理计划要不断更新来渐进明细
=》更新由实施整体变更控制过程进行控制和批准
过程：
4.2.1制定项目管理计划：输入
（1）项目章程：初始规划的起点
（2）其他过程的输出：项目绩效基准、项目管理子计划、项目管理计划更新
（3）事业环境因素，包括不限于纵向市场或专门领域的项目管理知识体系。
（4）组织过程资产：项目管理计划模板、变更控制程序、配置管理知识库、以往项目的项目档案
4.2.2制定项目管理计划：工具与技术
（1）专家判断
=》编制应包括在项目管理计划中的技术与管理细节
=》确定项目所需的资源与技能水平
=》定义项目的配置管理级别
=》确定哪些项目受制于正式的变更控制过程
=》确定项目工作的优先级，确保把项目资源在合适的时间分配到合适的工作。
（2）引导技术：用来指导项目管理计划的制定
4.2.3制定项目管理计划：输出
（1）项目管理计划
=》说明项目将如何执行、监督和控制的一份文件
=》整合了其他规划过程所输出的所有子管理计划和基准
=》还包括：
==》项目所选用的生命周期及各阶段将采用的过程
==》关于如何执行工作以实现项目目标的描述
==》变更管理计划
==》配置管理计划
==》如何维护绩效测量基准的完整性说明
==》干系人的沟通需求和适用的沟通技术
==>为处理未决问题和制定决策的所开展的关键管理审查
项目管理计划基本构成
项目基准
基准：工作产品经批准的版本，只有通过正式的变更控制程序才能对其进行变更，用于与实际绩效比较，来确定绩效是否在可接受的偏差范围内
绩效测量基准
==》用于挣值管理中
==》项目范围-进度-成本三位一体基准
==》为项目工作制定的，经批准的范围-进度-成本综合计划，用来与项目执行情况相比较，以测量和管理绩效。
项目管理计划的批准
=》鉴于《项目管理计划》的重要性，一定要得到管理层、发起人、项目经理、项目团队代表和相关项目干系人的同意和正式批准
=》一个项目或项目阶段，如没有正式批准的《项目管理计划》是难以有效开展的
=》正式批准意味着干系人的签名
=》签名意味着发起人与项目经理，项目经理与团队成员之间建立的契约关系
==》项目团队代表的签名意味着团队成员的承诺
项目文件
启动大会
参加方：项目各重要干系人（发起人、顾客、高层管理、职能管理部门、卖方代表、项目团队等）
性质：沟通与协调会议，让各方都明确各自的工作及熟悉各方人员
主题：介绍项目概况、项目风险、沟通管理计划以及项目会议日程安排，正式认可项目管理计划。
4.3指导与管理项目工作
定义：为实现项目目标而领导和执行项目管理计划所确定的工作，并实施已批准的变更的过程。
作用：对项目工作提供全面管理
要点：
=》项目经理与项目团队一起指导实施已计划好的活动，并管理项目内的各种技术接口和管理接口
=》项目经理还应管理所有计划外的活动，并确定合适的行动方案
=》本过程产出相应的可交付成果
=》本过程收集工作绩效数据
过程：
4.3.1指导与管理项目工作:输入
（1）项目管理计划：基准与子计划
（2）批准的变更请求：纠正措施、预防措施、缺陷补救
（3）事业环境因素：纵向市场或专门领域的项目管理知识体系
（4）组织过程资产：项目管理计划模板、变更控制程序、配置管理知识库
4.3.2指导与管理项目工作:工具与技术
（1）专家判断
（2）项目管理信息系统（PMIS）
=》可提供的工具：进度计划工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集与发布系统、自动化系统的网络界面
=》也可用于自动收集和报告KPI
（3）会议：
=》三种主要类型会议：
==》交换信息
==》头脑风暴、方案评估或方案设计
==》制定决策
=》会议需准备议程，形成会议纪要
工作授权系统
=》项目管理信息系统的一个子系统
=》也是事业环境因素之一
=》工作授权：关于开始某项进度活动、工作包或控制账户的工作的许可或指示，一般是书面形式的
=》工作授权是批准项目工作的一种方法，目的是确保该工作由特定的组织、在正确的时间、以合理的顺序执行
=》工作授权系统是一系列正式书面程序的集合，规定如何授权项目工作，以保证该工作由特定的组织、在正确的时间、以合理的顺序执行
=》工作授权升级为包括发布工作授权所需的步骤、文件、跟踪系统及审批级别
4.3.3指导与管理项目工作:输出
（1）可交付成果
在某一过程、阶段或者项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力
包括：有形的组件、项目管理计划等
（2）工作绩效数据
在执行项目工作的过程中，从每个正执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值
=》数据是底层的细节，将由其他过程从中提炼出信息
=》执行过程中收集数据，再交由控制过程做进一步分析
（3）变更请求
关于修改作任何文档、可交付成果或基准的正式提议
=》变更请求被批准后将会引起对有文档、可交付成果或基准的修改，也可能导致项目管理计划其他相关部分的更新
=》变更请求包括：纠正措施、预防措施、缺陷补救、更新（针对受控文件或计划的变更）
