执行力--高效的任务管理与人员管理
大多数公司普遍存在以下问题，您公司是否可以幸免？
1. 简单任务布置得不明确、不清晰，导致员工理解偏差
2. 在布置复杂工作时，只交代要求，不与下属一起做工作计划，造成下属工作无法开展，或无法达到预期目的
3. 对决定不加以跟进，在执行过程缺乏监控，导致任务不能及时完整完成
4. 授权或布置任务时选错对象：或者下属不胜任、下属抱怨任务无聊、或者下属工作负担太重
6. 对下属原则性指导多，给具体方法少
7. 不能很好区分员工的技能性问题和态度问题
9. 批评员工不得要领，要么太软，要么太硬
10. 解决问题就事论事，同一个问题长期存在
管理为了结果，但是有多少管理没有达到预期的结果？
原因固然很多，但管理者管理不到位是最普遍、相对容易解决和改变以后最见成效的问题。
4C是通过加强管理技能，解决以上问题的四把钥匙：
此次课程的思路：
第一个C：CLARITY（澄清）。澄清是管理的前提。公司的战略目标明确，并被清楚、完整地传递，确保每个末梢员工都清楚战略目标；各个部门对业绩目标十分明确；每个承担责任的员工对目标、任务、责任和标准有清晰的认识，上下双方对任务、目标、责任、后果没有任何误解和歧义。
为做到澄清，管理者在分配任务、下达指令时，要清晰表达和传递上级的意图，还要得到下属的反馈，确保理解上的一致性。要把目标转化为下级可以理解、上级可以跟进的行动步骤；另外，在计划下达阶段就要明确衡量和跟进方式，保证在执行过程中可以衡量与监控。
第二个C：COMPETENCE（胜任）。任务清楚了，员工还要具备完成任务所需的实际能力；员工的素质和能力也许有很多方面超出工作要求，这是能力过剩而不是胜任。素质和学历双高的“人才”多，细小的具体任务没人能做的情况屡见不鲜；另一方面，工作要求超出现有员工的能力，这也不是胜任。
为增大胜任范围，管理者要有能力分解复杂任务，确保把清晰的、可执行的任务分配给胜任的员工。管理者还要先“立地”再“顶天”：既要亲身参与实际工作，把亲身操作得到的实际案例整理成可以复制的操作模板，还要尽快离开实际操作，向下把技能传授给员工，确保技能到位，而且倍增生产力。
管理者还要通过实地观察，优化流程和工具，减少对操作员工技能的依赖，增加现有员工的能力与工作的胜任范围。
第三个C：COMMITMENT（承诺）。清晰的任务分配给胜任的员工，为执行到位奠定了基础。然而，要确保达成预期结果，还必须获得员工的承诺。承诺不等于许诺。承诺是说说到一定做到，不惜代价按期保质保量完成任务。企业往往缺乏可以靠得住的员工，有企业文化的原因，更多则是直接经理的失职。
要获得承诺，管理者要防微杜渐，纠正哪怕十分细节的非技能性问题，明确要求员工不可以放任和疏忽。要为员工制定明确的目标，特别是针对行为的目标，既是激励的前提，而且通过改变做事情的方法才能改变结果。最后在刚性管理的前提下，适当发挥柔性的领导力才能获得员工的承诺。
第四个C：CONTROL（控制）。没有控制就没有结果。无论是澄清、胜任和承诺中的任何一项缺位都会导致执行落空，而控制是最后的纠正和挽救的机会。
控制意味着及时得到执行信息，还意味着员工能及时得到鞭策和指导。要及时尽早得到关键的信息，管理者需要关注行为和根源性信息而不仅仅是结果性信息，于是经理要有能力分解执行过程，关注每个关键步骤的执行质量。控制要求设定关键控制点和明确衡量标准，在及时获得充分信息的基础上实施纠正手段，确保目标实现。
课程内容
第一章：通过管理实现结果
分析管理没有达到预期结果的原因；
探讨解决因管理不到位而影响结果的出路。
案例分析
• 任务相同，为什么结果不同？
• 哪些问题是因为管理不到位造成的
通过4C加强管理技能，确保管理达到预期结果
• 学习4C的含义
• 研讨：现实中4C哪个环节出了问题
第二章：澄清要求
完整准确传递工作要求，并获得下属的反馈，确保双方对目标、任务、责任、后果理解完全一致。
把目标/项目转化为下级可以理解、上级可以跟进的行动步骤；
澄清简单任务：通过双向沟通，保证指令清晰
• 保证指令传递顺利的最重要技能：双向沟通
• 采取正确的下达指令方式
• 鼓励员工在下达指令过程中提供反馈
• 练习：学会通过双向沟通下达任务
澄清阶段性工作或复杂任务
• 重要管理原则：结果导向，行为管理
• 澄清的思路：从目的到目标再到任务
? 确定需要改进的领域并且罗列相关现象
? 分析现象背后的原因
? 针对下属可以控制的原因共同制定改进计划
? 为改进计划确定跟进方式
• 演练：针对阶段性工作或复杂任务为下属澄清工作目标
第三章：确保下属胜任
掌握提高下属胜任度的方法
选对人：分析下属的胜任度
• 胜任的含义
• 分析你下属的胜任度
• 根据下属的胜任度的不同，采取不同的管理措施
降低工作难度：让工作适合下属的能力
• 分析管理目的：兼顾短线措施和长线措施
• 兼顾短线和长线措施的实用管理技巧
• 学习行为指导的流程
• 分析各个步骤的关键点
• 行为指导技术关键步骤演练
第四章：激发下属的承诺
通过严格要求承诺，确保下属说到就一定做到，不惜代价按期保质保量完成任务。
承诺的要素
• 理解什么是承诺以及激发员工承诺的条件
• 经理在激发员工承诺过程中的责任
通过严格要求获得承诺
• 透过结果看原因：分辨态度问题和技能问题
• 谈话练习：如何区分态度和技能问题
• 处理员工态度问题的方法
通过发挥领导力激发员工长期的承诺
• 领导力的本质
• 通过正面反馈强化员工的正面行为
? 练习：表达你的赞赏和感激
第五章：控制执行过程
建立控制系统，获得管理线索，及时提供指导、鞭策和纠正偏差。
提高谈话技巧，辅导员工纠正偏差。
控制日常操作性工作
• 操作性工作对管理的挑战
• 通过建立TRICK系统，减轻管理压力
• 建立和使用TRICK系统
控制项目性的工作
• 项目性工作对管理的挑战
• 通过建立预警系统控制项目性工作
纠正员工表现偏差
• 确定谈话的目的
• 准备谈话的关键内容
• 辅导纠偏谈话中的关键步骤和关键技巧
• 综合练习：辅导员工纠正偏差
课程对象：
当需要加强管理力度、提高公司执行能力，为经理人员提供专题训练时，您可以选择本课程；
当需要为经理和主管层次的管理人员提供全面管理技能训练时，您也可以把本课程作为普及性管理课程。
课程深度和内容可以针对目标对象进行调整，适合中层和基层管理人员。
课程长度：
本课程基本长度为2天。...
