企业陆续复工，小伙伴们也逐渐回到岗位。放了一个“超长”假期，感觉怎么样？有小伙伴反应“长假”过后，快忘了自己是干什么的了，复工后的工作效率不如之前。今天，复工专题《复工后怎样高效工作？》教小伙伴们如何提高工作效率。↓↓↓
1、 高效时间管理
我们先来谈谈时间管理，因为这是高效工作的关键。但是我们常说“时间管理”“时间管理”，实际上时间管理的管理对象并非时间，而是我们在使用时间时的选择行为。因为时间并不可控，可以控制的是自己的行为。所以，时间管理，实际上是自我管理。有效地利用时间才能提高时间的含金量，从而最大限度地达成工作目标。也就是说，时间管理的本质是围绕目标选择工作安排，使时间的利用最大限度地利于目标的实现，说白了，就是围绕目标做事情。
这个道理说起来很简单，但您能真正做到吗？大家回想一下，我们上班的八小时里，有多少时间是真正围绕团队的工作目标，或者个人工作目标，来做事情呢？你可以尝试一下把一天的上班时间记录下来，看看参加一些与自己相关性不大的会议，占了多少时间，处理邮件用了多少时间，打电话协调事情用了多少时间，跟同事讨论非自己本职工作范围内的时间，甚至是闲聊，又占了多少时间，还有看手机、上厕所、去茶水间的时间。不记录不知道，一记录吓一跳，你会发现真正用在刀刃上的时间，远远没有你想象中的那么多。
我不是说不能参加会议、不处理邮件啊，也不是说上班时间不能上厕所、看手机。只是想说明一个道理：时间是有限的，一定要记住围绕目标做事情，尽量压缩花在其它对目标达成无益的事情上的时间。只有集中精力在能获得最大回报的事情上，时间的含金量才会高，工作效率才会高。
但是人是很奇怪的，明明知道时间宝贵，我们需要围绕目标做事情，但是面对真正重要的事情，我们往往又停滞不前，也就是所谓的“拖延症”。如果设置了deadline，那还好，基本大家还是可以赶在任务的deadline前才完成，或者是到了deadline再拖一下下也就完成了。但是很多重要的工作，是没有人给我们设置deadline的。自己给自己设置行不行，可以，但你会发现，快到自己设置的deadline的时候，你又会找各种借口把deadline往后延，最后还是一拖再拖。
所以，我给大家的建议是：just do it！没错，就是这么简单，干就完了。对付拖延症最好的办法就是马上行动，只有一狠心，开了个头，然后你就会发现事情并没有想的那么困难，越做越顺，最后忍不住要一口气把它做完，这种状态就是所谓的进入了“心流”状态。所以，下次你再遇到觉得很难或者很烦的事情，不愿意动手，那就狠狠心，闭着眼去开个头吧，越是不想动，就越要动起来，因为这是唯一的解决办法。网上有句话叫：不逼自己一把，都不知道自己有多厉害。说的也是这个道理。
当然了，在高效时间管理方面，还有一些基它的法则。比如著名的“二八法则”，用在时间管理方面，它的意思是说解决前20%的主要问题，就等于解决了全部问题的80%。所以行动前，先把问题理一理，抓住主要问题再行动，这样就会事半功倍。还有ABC法则，A是基本的工作，B是必要的工作，C是非基本的工作。ABC法则是说，基本的工作，是指必须亲自去做的重要工作，比如规划部门近期的重点项目。
而必要的工作泥，是指必须完成的、但可以交给可靠部下去做的工作，比如起草某个工作报告。最后，非基本的工作，是指可以有空时再去做的工作，比如了解近期行业动态。
另外，还有大家都听过的四象限法则，就是按照紧急程度和重要程度两个维度，把事情分成紧急重要、不紧急但重要、紧急但不重要、不紧急不重要四类。我这里想强调的是，一定要将关注焦点放在重要的第一、二象限，尽量避免在不重要的第三、四象限花费过多的时间。
刚才说拖延症的时候，其实就是说第二象限的不紧急但重要的事情，这类事情是最容易被忽略掉，或者是一拖再拖的。作为管理干部，一定要学会预见性工作，因为不紧急但重要的工作做好了，“救火”的事情就会愈来愈少。哪些工作是属于这个类别呢？最典型的是梳理工作思路、制定工作计划以及培养下属，这些工作没有人会催你完成，也就是说没有deadline，但是尽早把这些事情做好，工作效率就会大大提高。
2、 项目式工作法
项目式工作其实也是团队工作，只是这个团队不一定是在同一个行政单元内去组建，它可以打破部门间的界限，以组建临时性虚拟团队的方式来开展工作，完成以往单个部门完成不了的工作。它是以项目管理方式来推进业务改善，最大限度地发挥部门职能和时间效率。常见的项目办公室、项目小组、业务推进组、攻关小组等都是项目式工作法的应用。
项目式工作法有几个要点需要注意，第一点是关于组建团队。项目式工作法开展的第一步是组建团队，也就是组建跨部门多职能的工作团队。要注意团队成员的构成，做到跨级别多层次，这样才可以充分发挥团队成员的权威和能力。说白了，就是团队里要有人做决策、调资源，有人做协调、做督促，最重要的是还要有人干具体的活。
举个例子，我以前在一汽-大众工作，他们有一种跨部门的工作小组叫CFT，主要的职责是在新车型开发阶段，围绕某个领域的预批量技术问题，比如冲压领域的问题，召集产品、技术、规划、生产、质量、物流等部门的代表，组建攻关小组来集中解决这个领域的问题。这个小组的组织机构是这样设置的：工厂长挂帅，他负责做最终决策和调动资源；项目经理和该领域的生产经理担任协调人，也就是工作层面的组长，他们是项目主导的角色；成员由以上提到的各个部门的代表工程师组成，他们是主要干活的人，同时也承担起协调本部门其他人员和资源的角色。
同时，各个部门的经理也会写入小组的组织机构，作为各个部门的支持经理，需要的时候及时提供支持。这种跨级别多层次的团队组成方式，能够保证项目的高效推进，因为问题升级的通道和汇报关系非常明确，避免了同级人员之间遇到困难和分歧的时候，无法快速决策的问题。
第二个要点是关于项目推进计划。团队组建后，接下来要做的工作就是团队成员的职能分配和职责明确，并按照工作要求编制项目的整体推进计划。推进计划的编制要遵循5W3H的原则，也就是说，包含的内容有：工作内容、实施要点、责任人、计划完成时间等，而且一定要书面化、数字化和具体化。为什么要书面化呢？因为只有把推进计划书面化了，才能避免信息失真，同时可以保证追溯性，也就是有据可查。
因为团队工作难免会有些小摩擦，甚至有时候还会有扯皮的现象，那这种时候，把书面的推进计划拿出来一对质就清楚了，里面关于职责的定义、某项工作的实施要点、责任人、计划完成节点等信息一目了然。另外，书面化还有一个好处是，有助于计划方案的系统性和全面性，能够很好地避免疏漏。
第三个要点是关于落实和跟踪。有了推进计划后，团队成员就要各司其职，按照既定计划开展工作。在推进的过程中，一定要设置工作例会制度、阶段性总结发表等项目管理节点，通报工作进展和质量。这种小组的会议和发表可以起到监督、研讨、资源调动的作用。另外，推进过程中，还要不断的对比计划，确认实际工作的进度和质量。当实际工作出现偏差和异常的时候，就要发挥团队成员的集体智慧，群策群力，共同商讨对策。
最后一个要点是关于跨部门合作。项目式工作的团队成员来自不同的部门，配合上有不顺畅的地方很正常。我在这里给大家的建议是：多站在对方角度来看待问题，理解对方的困难，把沟通的心态放开。你给对方多一分理解，他也同样会对你多一分理解，这样事情往往就会好解决。
遇到确实是因为部门立场不一样而导致的分歧，先从大局出发，也就是站在总经理的角度去思考，判断核心问题是什么，从公司利益角度怎么做，必要的时候该舍弃局部利益就要舍弃。如果是需要对方舍弃局部利益，也同样要晓之以情，动之以理，引导对方站在更高层面看问题。这样才能够快速明确共同点，达成一致，谋求利益最大化。对方接受了你的立场之后，记得还要取得对方明确的行动承诺，不能只是一个方向性的承诺，否则后面又要重新沟通。
3、 模板化工作法
这是解放自我、创造时间的好方法。它的原理很简单，就是把现有的一些工作，进行标准化、模板化，然后就可以放心交给其他人去做，从而把自己从日常工作中解放出来。那这个方法怎样应用呢？首先，要做好工作规划，对现有业务进行判断，看看哪些工作可以优先进行模板化。并不是所有工作都需要模板化，我们可以重点考虑前面讲时间管理时提到的ABC法则里，B类的工作，就是必要但可以交给部下去完成的工作。
这类工作通过模板化转移给部下后，自己就有更多的时间去做更重要的事，也就是前面说的，不紧急但重要的事，比如部门未来的规划、部下培养等。
说到这里，我想强调一下，作为一个管理干部，一定要分清楚哪些事情是自己应该做的，哪些事情应该是部下或者其他人做的。因为在实际工作中，由于各种各样的原因，比如部下是新员工，或者刚从别的部门调过来，对某块业务还不太熟悉，你出于不放心，亲自接管了一部分本该由部下负责的工作。
因为有些干部会觉得，与其教他做，或者是他做完之后还要帮他善后，倒不如自己亲自做了省事。这种干部，我认为是管理上的懒惰。虽然他工作态度很好，为了把业务做好，自己多干一点也愿意。但是在管理上，他是不称职的，因为他没有尽到培养部下的责任，甚至把部下惯坏了。另外，他把过多时间放在业务操作上，自然就没有时间来思考和规划。也就是说，他做自己不该做的事，自己该做的事又没做好。作为管理干部，一定要有育人之心，要明白：培育他人就是培育未来，同时也是在解放自己。
正确的做法是，对于新的业务，第一次可以自己来做，做完之后，形成模板，这一步可能需要花点时间，但是值得。模板做出来之后，就可以很轻松地转移给其他人，教会他们怎么按照模板来做。也就是说，让傻瓜都会做。当然，这个模板也不是一成不变的，更不是万能的。其他人一开始要按照这个模板来做，这样可以快速上手，但要做好变化点管理。然后他们做多了之后，也可以形成自己的做法，从而不断去优化这个模板。
另外，虽然模板有一定的通用性，但也不要寄望于一个模板通吃所有业务。还是要考虑模板的多样化，例如我们有1000种繁琐的同类业务，我们可以建立5种标准工作模板，让繁琐的具体业务和做这些业务的人有自助餐式的丰富选择。
另外，把业务模板化也并不仅仅是为了转移工作，即使是不转移，模板化也会让自己的工作变得高效，比如形成一些格式化的文件表格，这样每次重复工作的时候，只需要把变化点输入进去就可以了。所以模板化工作，对别人来说，是傻瓜式工作，但对于自己来说，恰恰是聪明式工作。
4、 系统化工作法
我们常说，做事往往在做事之外。能不能真正理解这点，我认为是一名职场人是否成熟的重要区分标准，也决定着他能不能继续往上走。为什么这么重要呢？因为要把事情做好，一定要学会系统化思考，要超越业务内容本身去思考问题。什么意思呢？就是说，当我们接到一个任务，我们不能只在内容层面考虑如何达到目标，因为作为一名合格的员工，可以很轻松地按照工作流程去完成这项任务的目标。如果我们考虑问题只到这个层次，那只能说是合格，谈不上高效。
那我们还应该从哪些角度去思考呢？首先，要在能力方面考虑如何提升，也就是说，通过做这个事情，自己或者团队可以提升哪些方面的能力，怎样去做才能更好地提升能力。比如说，你在公司负责原料采购，平时主要工作是根据生产需要，向供应商下订单。只要能保障生产供应，不出现停工待料，就算完成工作了。如果只满足于此，你的业务能力就很难有提高。
那可以怎样去提高呢？
你可以这样去思考：公司应该以怎样的频次订货、每次订多少，可以让公司的库存成本和运输成本更低？有什么办法，可以提高供应商的到货及时率和到货质量合格率？是不是可以多去市场了解，有没有更合适的供应商？评选供应商的标准又应该如何去设计？这样的思考，有助于给自己创造能力提升的机会。然后，想到的就马上去做，在做的过程中，又不断地去思考和改善，能力很快就会超出同岗位的人。
另外，我们还可以考虑做事情的思路、方法、步骤和工具，是否有更好的选择？同样一件事情，肯定有不止一种解决的思路和方法。只要我们跳出固有的做法，多从别的维度去思考，会有意料之外的收获，这就是创新。我以前在一汽-大众做供应链的时候，经常会有这样的创新案例。举个例子，原来长春和大连的发动机是用卡车运用佛山的，后来有同事想到，能不能用海运呢？
因为海运的成本比陆运要低很多，当然也有一些问题需要解决，比如运输周期的波动风险，海运带来的防潮防锈问题，工厂与码头之间的接驳问题，等等。但是这些问题都是可以解决的，经过系统的策划和验证，最终发动机采用了海陆联运的方式，运输成本下降了三分之一。这个例子也说明了，考虑问题要考虑关联性的影响。海陆联运方案，除了考虑成本因素，还要考虑它带来的运输周期和质量风险。
另外，思考问题不但要有眼前考虑，还要有长远考虑，这样才能避免顾此失彼。比如前面说模板化工作时举的例子，你直接帮部下承担了他的工作，短期看，是能够保证工作质量，但长远来看，是不利于团队成长的。
好了，那么基于系统化思考，还要有系统化行动，要超越业务目标本身，去开展工作。最简单的系统化行动思路是PDCA，相信大家都听过。但是，大家再细想一下，我们平时在工作中是否真正做到PDCA呢？发现了异常问题，我们有没有现地现物、刨根问底地去查找根本原因呢？有没有针对性地去制定预防措施呢？制定了措施有没有严格地去落实呢？有没有定期检查，验证效果呢？最关键的是，有没有做事后总结和标准化？
这一连串问题问下来，你都能做到吗？有些人会说有做到，对，我相信有那么几次，确实是按这个思路完整地做过，比如发生了重大的安全事故或者质量事故，有这么做过，并且还形成了报告。但除此之外，平时的工作中真的养成了PDCA的习惯吗？我看未必。所以，道理很简单，我们都懂，但行动又是另外一回事。只有真正坚持按照正确的思路，和工具方法去实践，并且养成习惯，我们才能真正做到高效工作。
