不知道其他人在上班时最讨厌的工作内容是什么，我最讨厌的是开会。为什么说开会最让人讨厌了？因为开会不仅时间长，而且全程发言者偏离主题，常常重点跑偏了十万八千里，还不自知，所以导致参会人员个个都"如坐针毡"，恨不得早日逃离这个会议室。
但是，每次最后高管的发言与点评都让我有一种茅塞顿开的感觉，有理有据，前因后果分析地特别透彻，一下子就抓住重点，直指问题的症结之处。也因为这样，只有高管发言的时候大家比较聚精会神地听，而且每个人都忍不住的点头。
为什么都是发言，差异会这么明显？到底要如何才能练就那些清晰的思维方式？后来在我读的一本名叫《横向领导力》的书中，发现此书有一项内容叫思维整理术：迅速找到解决问题的方法，它介绍了一种4象限饼图法，通过使用这个饼图可以掌握条理清晰的思维方式。
什么叫4象限饼图法
当发生问题后，我们会进行思考，而思考分为对过去和对未来两部分，通过对思考得出的内容来决定我们下一步采取的行动，因此可以得到下面这张饼图
这4象限饼图又将思考分成了4个基本类别：
饼图结构简单，清楚明了，人人都可以使用。整体的结构布局可以将不同考虑方向的内容分门别类地列举出来，使用饼图可以组织你的思维，一环扣一环地找出最适合问题的解决方法。
如何使用4象限饼图法
1.数据：寻找制订决策所需要的信息
首先要明确问题的具体含义，它是指目前的形势与你所能想象到的更为理想的形势之间存在差距。明确了这一点后，才开始收集信息。收集信息时要采用独特的视角，让重要信息显现出来。
这里的独特视角是指应该能够帮助我们突破旧有知识和经验的局限，指引我们寻找重要的信息，不管这些信息是否枯燥，也不管这些信息能否量化，而且不带入个人偏见。
很多时候出现问题，大多数人会有各种情绪，而这种情绪恰恰会让人忘记了最应该做的事情。那便是分析，分析是解决问题的一个关键步骤。
而需要注意的是分析原因时要寻找那些能够让你有所行动的原因。如果是你无法改变的原因，分析出来也是没有意义的。
当在分析时出现与他人结论不一致的情况时，可以采用"推演阶梯"，将你所观察到的事实与得出的结论之间表示清楚，将你的推理链条呈现各位，来验证你的分析是否有误。
推演阶梯可以提高分析工作问题的准确度，当你对一个结论没有把握时可以回到梯子底部，寻找是否存在与这个结论不一致的数据。一旦验证没有问题，就可以开始往下走了。
3.方向：想出具有创造性的方法
思考与分析的工作结束后，就要开始思考为未来制定一个或多个策略，这个阶段不涉及具体计划。这一步可以分成三部分：产生想法—评估想法—作出决定。
·采用头脑风暴法产生诸多想法，这个时候关注的是数量而非质量。
·对不同想法的优缺点进行评估
·在可选方案中作出取舍，作出决定
4.下一步：把好的想法转化为行动计划
想法再好、再完美如果不转化为行动，那么都是纸上谈兵。在饼图的第四象限中，要将建议转化为可行的计划，所谓的可行计划就是指一组非常清晰的指令，人们在执行这些指令时不会产生疑问，能够获得预期的结果。
以上就是4象限饼图法的4步骤，为了更好理解，我们看看下面这个例子。
分析：可能原因有以下几点
·员工出现误操作，导致漏掉了一个作业环节
·设备出现故障，将残次品流出
·本身原材料问题
等等原因
想法：可能的解决方案
·培训员工，提高作业的质量意识
·加大设备的点检频率，防止误判
·加大原材料的检查次数，提高良品的数量
下一步：进一步的行动
根据分析出来的原因，一步步排查后发现是设备原因
所以向领导汇报，建议技术部门从本月开始对公司所有的设备增大点检频率，同时也增加月度保养计划。
通过问题→分析→想法→下一步这4步轻松理清思路，让问题迎刃而解。
思维整理术的发明者罗杰·费希尔是有名的哈佛大学教授，也是国际知名的管理大师。他在《横向领导力》这本书中提供了大量职场人常见问题的解决方法，我最推荐的是思维整理术，因为思维决定了一个人的行为模式，也就决定了他的职场表现。
