文：Kyle 图：Julia Pilipchatina
有没有人告诉过你，老大很看好你，但你最后还是没有如愿升职？
有没有试过，老板明明交给了你一项重要的任务，最后却移交给了别人?
有没有想过，如何从一个职场新人慢慢成长为公司的骨干，真的是顺其自然嘛？
这篇文章，Kyle打算用打怪，升级，转职来讲讲职场发展的思路，大家就当游戏攻略一样看就好哈。核心的想法是想向大家传达，如果你会玩，其实职场比玩游戏更过瘾。
如何成为职场游戏中的牛逼玩家？
独自打怪升级→做个好队长，带领小伙伴打怪升级→做个好领导，提升你的军队战斗力→做个好盟主，让联盟里每个成员能升级更快，收获更多，让联盟发展壮大。
职场游戏中的三个重要属性：领导技能，时间管理，工作理念。
第一站：新手村，职场新人的练功场
当你跟大家在同一家公司时，你跟其他人差不了太多。
也许每个人的属性有所差别，但是既然选择了同样的游戏，同样的服务器，你已经进去了，那么证明你跟身边的玩家相差并不大，怎么才在职场新手村中众多的新手玩家中脱颖而出呢？
当你是一名职场新手时，请做到三件事
领导技能：职业意识
为什么有的人进入了公司能迅速得到成长，获得赏识，升职加薪？
有的人看似很努力，但是获得的结果却很不好？
你能准确的回答这几个问题嘛？
你在公司具体职位是什么？这个职位所有要做的事情你能列出来吗？
你的日常工作中最重要的三件事是什么？你哪里做得好，哪里做的不好？
你知道你的职位之后的发展路线吗？你需要做到哪些事才能升职？
如果你内心有清晰的答案，你就是那批一进游戏，就能在最快的时间内接好任务，买好装备，出城打怪的玩家，新手玩家中的“高手”。
这个阶段，你需要一个人迅速了解周围的环境，默默接任务，打怪升级。
时间管理：专业技能
某某的PPT做得很好，XX的英语口语一流，PP的活动策划能力太棒。当你看到身边同事各怀绝技时，你会不会产生莫名的焦虑？
这些技能都不是凭空产生的，往往是通过 与老大同频率→获得机会→快速试错→成长→再次获得机会 的良性循坏来进行加点升级。
你选择了哪些专业技能呢？
如果你的工作中经常需要做报告，PPT技能也许会用得比较多，那么你选择花20小时跟秋叶大叔学PPT，你的PPT功力提升数倍，PPT就会成为你的职场的专业技能，这会是一项性价比不错的投资。
如果你的工作经常需要与不同的人交流，交换进度，灵活用好项目管理软件，如Trello，Teambuildtion，明道等，也会让你迅速脱颖而出。
老大们都会很想知道团队的成员在做什么，但是他不可能出现在每个人的办公桌后面监视你，通过用好项目管理的软件同步你的工作进度，了解其他部门的最新消息，你慢慢会具备与他人协作（特别是远程协作）的基本能力。
还有很多技能，就不一一指出了，这里提醒一点，最大程度上达到与老大同频率，是获得机会的前提。
如果你总是跟老大唱反调，不努力适应公司未来的发展趋势，就不要抱怨获得的机会比别人少了。
工作理念：高绩效表现
正如80%的法国男人都认为自己比平常人浪漫（实际上这个数字只有50%，另外的30%存在认知偏差），我们会明显高估自己的努力程度，你真的比其他人努力吗？还是用绩效来说话吧。
高绩效的表现体现在：
你能按时完成老板交给你的任务。
第一次就能将事情做好，而不是等第二次。
你做的事情是公司需要的，而并不是每个人都能完成的。
第二站：做个好队长，带领团队打BOSS
无论是游戏还是现实，没有哪个高手是真正的独行侠。
一个人挑水挑再多都无法满足一条村子里所有人喝水的需要，一个好的队长带领大家挖渠道，从上游导水过来，没有人再需要苦逼的挑水了。
当你是一名队长时，请做到三件事
领导技能：计划、委任、激励、辅导、评估
一个人只能去欺负一些小怪，获得经验值和金币都很少，升级特别慢。那么，如果你除了自己打怪厉害，还能带着小伙伴成功挑战一些小BOSS，你就算是一个好队长了。
怎样才能做到呢？你需要知道如何聚集起一群单打独斗的小伙伴。
计划：你想打哪个BOSS，你需要多少人，多少时间，有什么奖励？
委任：作为队长，你负责指挥，那么谁负责吸引仇恨，谁负责输出，谁负责加血？
激励：第一次打BOSS，可能会团灭，怎样重燃大家的斗志，继续战斗，非把BOSS打掉不可？
辅导：作为队长，你知道得比大家更多，你有没有在培养下一任的潜在队长呢？告诉他们你是怎样做的。
评估：成功挑战BOSS后，每个人的贡献度究竟是多少，你能尽量客观评估嘛？如果下次有新的挑战，别人愿意跟你合作吗？你会找哪些队友跟你继续战斗？
时间管理：40%执行，60%指挥
你是队长，你是整个队伍的核心，也是挑战BOSS是否成功的关键角色，因此，你可不能成为第一个倒下的男人。
那么，为什么说在一线作战的指挥，才是好队长呢？
Kyle认为这个阶段，最忌惮的就是不接地气，也是很多玩家栽跟头的地方。
避免做这两种典型的人
一种是做队伍中最出风头的人，他希望自己贡献最高并没有错，但是这就压缩了其他队员的成长空间，说到底，他还是用独行侠的那一套来组队打怪，他可能是个很好的打手，但不是一个好队长。
另一种就是只说不做，他认为自己已经不再是打手了，作为队长要有队长的样子，队友被打红血都不出手相助，只是在背后指责大家不给力，队友内心千万只神兽在奔腾你看见了吗？
比较好的方式是，整个任务的每个流程你都能胜任，但是你不会因为自己擅长就抢着来做，而是根据每个人的特点来分配工作，通过这个任务能大家能获得更多的经验值，得到最大程度的成长，别人才愿意跟你玩。
工作理念：努力使1+1>2
好的管理者，能让团队协作的总效能大大高于单兵作战的总效能。不妨思考一下，当你是队长时，你是压制着他们呢？还是能将队友的潜力最大程度的激发出来？
如果你做到了，或者正在通往做到的路上，你会成为一个受队员爱戴的好队长。
第三站：做个好领袖，让大伙心甘情愿跟随你
如果说第一站是对自己负责，第二站是对团队负责，那么恭喜你来到了第三站，对部门负责，此时集团会将一整块的业务交给了你，委以重任，你需要调动各方面的资源来实现集团的目标。
当你是一名部门领袖时，请做到三件事：
领导技能：不再试图用战术的勤奋，来弥补战略上的懒惰
当你独自走出新手村，做了一段时间的好队长，拥有了一群拥护你的小伙伴，恭喜你，你成为了某个部门的领袖，你不再需要自己下战场去打怪了，更重要的是，思考部门应该做什么，不应该做什么，如何才能最大程度提升部门的总体战斗力，同时让跟随你的小伙伴吃香喝辣。
你开始要跟别的公司的老大们建立连接，探索未来新的合作的可能性。
你开始为整个部门找到一条足够长的雪道来发展。
你开始要跟别的部门协作，同时争取更多的资源。
除了自己部门的事情外，也要了解其他部门的运作情况。
时间管理：不满足于现状，精深学习
你也许已经是一位成功的领袖了，但是你知道能走得更远，做得更好，不是吗？放下之前你工作上所有的定见与优势，学习本职工作以外的知识，帮助你更长远，更宏观的思考问题。
例如，你已经是公司销售部的总经理了，你已经深谙如何能帮公司卖更多产品，更多利润的技巧了，那么，你是不是可以开始深入学习其他部门的状况呢？例如HR，财务，研发，采购，物流，客服，生产。
这样做的意义在于，你从部门的高度跳到了集团的高度，你关心的不再只是部门的业绩（前提是你已做得还不错），而是如何更好的运转整个集团，这是你继续前进的核心竞争力。
工作理念：消除迷雾，做未知探索的先行者
你工作上的计划开始以年为单位，做事情不再以个人的喜恶来判断，而是从整个集团的利益思考，你的视野不再狭隘，你清楚的知道整个行业中，谁做的好，最做得差，自己是在哪个水平，还是多少未知的可能性可以探索，应该探索哪里。
你解决的是与集团最大程度的同频，带领整个部门去寻找新的，持久可挖掘的金矿。
终点站：是的，你成为了CEO
一个好的CEO，并不是你在位的时候给集团创造了多大的价值。而是当有朝一日你离开了，该集团仍然能健康的发展壮大。
领导技能：无论在沙漠还是绿洲，你是决定往哪走的那个人
集团究竟选择哪个领域切入，你们是做平台，还是做产品，究竟是维持现有的业务线，还是应该砍掉，还是应该开辟新的？以下这些“大问题”，是作为CEO的你需要解决的。
当短期利益和长期利益冲突时，如何取得平衡？
怎样才能帮助集团找到健康的持续增长的引擎？
你们公司除了办公室，产品，业务之外，有灵魂吗？（不喜欢用文化底蕴这个词）
确保你许下的诺言能一一实现。（特别是关于公司发展的）
无论你的集团是在沙漠还是绿洲，你是决定往哪走的那个人，你的选择，关乎整个集团的生死存亡。
时间管理：把时间重新用在自己人身上，找到公司灵魂
一个把时间花在坐飞机的CEO，未必是个好的CEO。
也许在外部看来，出差很忙，很充实，这次谈了个项目，下次见了某某投资人，下下次制定了个XX年计划。
如果刨除了这些行程，你的事业就会失败嘛？未必。
集团最核心的竞争力必定来源于集团本身，而不能只依靠外部。因此你会看到受人敬佩的CEO们会花大量的时间在集团文化建设，以及研究如何让整个集团运转的更流畅。
工作理念：抓大放小，在大浪中稳步前行，安全抵达目的地
很多人会给CEO们反馈，公司这里做的不好，那里做的不行，他们讲的都有道理，CEO们都会接纳，那么，为什么公司最后没有做出最后的改变呢？
CEO要做的第一件事情，就是聆听所有人的意见，董事会，核心团队，新员工，用户，但这并不代表所有人的意见都要成为集团需要改善的地方。
和“钱”打好关系，没有任何一个集团能脱离“钱”的约束，你是一名聚财的CEO，还是一名散财的CEO呢？你能否处理好跟投资者，股东的关系呢？你能帮助公司的股票增值吗？怎么做？
有的业务一直在亏钱仍然要坚持，有的业务明明在赚钱却要关闭，CEO不是脑残，而是要在集团的长期利益与短期利益找到一个平衡点，提供可持续发展的强大动力。
关于改革，下猛药大刀阔斧，短期看起来效果很好，几年后副作用出来时，你去哪里责怪那个早已离开的CEO呢？集团要转型要变革，需要CEO耐心细致的推动。
