小林工作做得不错，领导觉得小林很有潜力，于是就把小林升职为了经理，负责小林他们团队，刚开始小林很高兴，可是新鲜劲过后，问题就出来了。
小林原来是跟大家一起做事，做得速度快，错误少，可是自从做了经理以后，他除了要自己的任务，还需要统筹规划团队的任务，分配任务，教新人，如果出错了还要填坑。
一下子所有的人都找他，老板找他，下属找他，其他部门的人找他，一下子整个人就忙起来了，整个人都被各种事情推着走， 每天加班到八九点， 可是还是有很多任务完不成。
新人还不堪大用，任务给了，还要教， 做完还要检查，修改，本来自己做半个小时搞定，给新人做，就要花费信任的时间，自己还要搭进去2个小时。
自己的任务没有时间做，于是快到dead line的是时候，就匆匆忙忙做，这样又可能出错，质量就不如以前， 出问题还容易被同事投诉，被老板骂。
天天被压力赶着走， 半个月以后，小林就崩溃了，小林觉得自己特委屈，我这么累，这么做事，还被投诉，被骂，于是就想到了辞职。
小林来跟我谈的时候，我问他：“你天天被别人安排， 你自己是经理，为什么不主动安排呢？”
小林说：“我也想安排啊，可是一个比一个忙，我安排谁去？ 给他们做，做不好，还不如我自己做的快。”
我说：“从公司的产出来看，你的工作是很糟的，你需要做到有好的产出，才能改善其他部门，老板对于你的印象啊”
其实小林没有安排好自己的时间，自己被压力安排着走，这么被动的做事，是做不好事情的，那要怎么才可以让自己的产出高起来呢？
1 要事优先
彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》里面说到，卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做（first things first），而且一次只做好一件事（do one thing at a time）
那为什么要集中精力做重要的事情，而且一次只做一件事呢？
自动升职以后，作为基层管理，事情就多起来了。
第一，要做好业务工作
一般来说，提拔作为管理者都是业务骨干，撑起了团队了一大块业绩，这个时候，如果不做业务，可能整个团队都完成不了任务，所以业务工作不能放弃，而且可能要捡硬骨头啃， 要攻关。
第二，做好规划，管理下属
作为员工，只需要做好领导安排过来的任务，而作为领导， 拿到KPI，任务，则需要提前规划，分解，安排给员工，如果有难题，还需要组织团队成员一起讨论，找出解决方案。
执行过程中，如果出了问题，要协调解决，把问题搞定，不论是自己来，还是下属做，抑或是求助于上司，下属。总之要把问题解决。
指导员工， 员工碰到难题，需要提供思路，提供帮助，而且还要培养员工，让员工成长， 自己才能有机会放手。
第三，与上级，其他部门的沟通
一般来说，与上级，其他部门的沟通就是领导者的责任，于是领导者会有很多时间开会，扯皮，分工等等。同上级争取团队的利益。 同其他部门争取合作的便利等等。
这个时候，作为管理者，你会发现要做的事情太多了，而时间是很公平的，每个人都是24小时，用到工作上的，从8到12小时，再多就受不了。
这个时候，只有一个方案，就是做重要的事情， 只有重要的事情，才能有产出，发挥管理者的作用。
2） 管理者越想着做重大的贡献，就需要更长的“整块时间”
一般来说，一个事情越复杂，越有价值，对于公司的贡献也越大，对于管理者来说，肯定是想要做大的贡献。 但是这么负责的事情，需要的精力，资源也多，需要更多的思考，深度的思考，这个时候就需要大块的时间，整块的时间，这在管理者看来是奢侈的，当然，越难得，回报也越大。
3） 一位管理者越想发挥长处，就越感到应在重大的机会上，集中一切可用的长处。这是获得成果的唯一办法。
对于擅长的事情，做起来事半功倍，对于不懂的事情，做起来事倍功半。团队的竞争，本质上就是跟市场上同样只能的部门竞争，你只要做擅长的事情，才能打得过竞争对手，才能赢得机会。
管理者面对的事务太多太杂，才特别需要专心。一次只做好一件工作，恰恰就是加快工作速度的最佳方法。越能集中我们的时间、努力和资源，我们所能完成的工作也就越多。
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2 有的人即使做的很吃力，但是于事无成
1） 他们低估了完成一件任务所需的时间。常常有意料之外事情发生，所以估计时间的时候，宁可有余，而不可不足
有些领导，为了显示自己厉害，为了得到上级的赞赏，于是做机会的时候，估计时间卡的很死， 没有任务的空余， 根本就没有考虑要以外的事情。这样只要有任务的意外发生，要么是加班，要么就是延期， 对于整个团队的压力非常大，长此以往，士气低落。
有些领导喜欢拍脑袋，一件事情出来以后，直接定个deadline, 然后计划从后往前推， 这样做出来的机会非常的紧张， 没有一丝空余。
当时间非常紧张的时候，做起事情来就只考虑完成，不考虑搞扩展，优雅，很多时候觉得，我先这么写着，后面再改，可是一般都不会改的，都是直接用着，后续问题多多。
2） 一般的管理者（往往也是不大有效的管理者）总喜欢赶工——而赶工的结果，总不免使进度更加落后。
有些管理者喜欢赶工，时间少，做不完，加班，效率低，做事慢，时间不够，做不完，加班…… 陷入了死循环。
加班这个东西，短期可以搞，长期的话，人就会倦怠，效率低，这样工作就不能高效， 总是赶工，总是进度落后。
3） 一般的管理者喜欢同时着手几件要事，结果对每一件事，他们都无法获得足够的最低整块时间。只要任何一件事情受阻，全部事情也都跟着受阻
欧洲工商管理学院教授特奥·康普诺利在《慢思考》提到，思考脑没有办法执行多任务，可以像电脑一样，把任务都切分开来，然后穿插着进行，也实现了多任务的效果，效率也一样，其实是需要花更多的时间的。
你可以看到，在每一次停止，然后重启任务的过程中，其实是要花很多时间的恢复工作记忆的。
这就是我们提到过，单个任务时间会变长，这是由于“注意力残留”（Attention Residue）的效应。当你从某项任务 A 转移到任务 B 时，你的注意力并没有即时转移，你的注意力残留仍然在思考原始任务。如果在转移工作之前，你对任务 A 缺乏控制且关注度较低，残留会尤其浓厚，但即使你在转移工作之前已经完成了任务 A，你的注意力还是会有一段分散的时间。
而且多任务进行的时候，无法专注、深入思考，这样会让自己烦躁，带来更多压力。
3 要做到要事优先，如何决定先后次序呢？
1） 摆脱昨天
管理者专心一志，第一项原则是要摆脱已经不再有价值的过去。
在经济学和商业决策制定过程中会用到“沉没成本”的概念，代指已经付出且不可收回的成本。沉没成本常用来和可变成本作比较，可变成本可以被改变，而沉没成本则不能被改变。
有效的管理者必须经常检讨他们和同事的工作计划，他们会问：“如果我们还没有进行这项工作，现在我们该不该开始这项工作？”
管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去。换句话说，每一位管理者都必须不停地花费时间、精力和才智，来弥补及跳出昨天的行动和决策。不论昨天的行动和决策是他自己做的，还是前任做的，他都得弥补和抛开。事实上他在这方面所耗的时间，应该比其他任何任务所耗的时间都多。
所以我们要摆脱过去，不论过去投入了多少，也不要留恋，如果不能产生价值，就果断的放弃。 遭遇了重大的失败，改正并不太难，他们能检讨自己。可是昨天的成功，却能留下无尽的影响，远超出成功的有效期以外。
有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务。这对控制组织的“膨胀”是非常必要的。要准备克服重大困难的手段，唯一靠得住的办法只有靠最有才干的人来主持。但是最有才干的人，通常总是太忙了。如果不把他原有的负荷减轻，怎能期望他再承担新的工作？
2） 摆脱按照压力做决策
有的领导，喜欢刷存在感，无论有什么问题，自己总要冲上去，所有的决策要自己做，别人做的不喜欢，这样导致除了任何问题，都报告过来。于是就非常忙，压力也非常大。
每天自己的时间安排是根据压力大小来的，压力大的，放后面，压力小的先做，实在没有办法了，拍个脑袋，做了决定， 这样做出的决定，总是会有思虑不周的。 如果按压力来决定优先，结果必将牺牲许多重大的要务。这样的话，我们肯定没有时间来完成一件任务中最耗时间的部分——将决策转化为行动的过程。
按压力来决定优先，还会产生另一种后果：组织中的高层，必将不肯做任何决定。因为多做多错，不做无错啊。
因为所谓压力，总是偏爱机构内部的事务，偏爱已经发生的事情而忽视未来，总是喜欢危机而忽视机遇，总是倾向于急功近利而对真正的现实世界视而不见，总是看重紧急事务而对关系重大的事务反应木然。
3） 决定优先次序的重要原则
当我们做决策的时候，如果决定优先次序呢？ 这里面有四条原则，每条都与勇气密切相关
第一，重将来而不重过去，过去已经过去，沉没成本不要在考虑，而应该考虑将来。
第二，重视机会，不能只看到困难，不能只看到困难，你解决了困难，别人没有办法解决，你的机会就来了。
第三，选择自己的方向，而不盲从，有自己的想法，而不是盲从，一窝蜂涌上来，要么竞争激烈，要么时机已过，没有机会了。
第四，目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。
4） 以产出作为第一目标， 没有产出就是浪费时间
做任何的事情，要考虑产出，如果没有产出，就是浪费时间，这里的产出指的是对于公司是有贡献的。重视贡献是有效性的关键。所谓有效性，表现在以下三个方面：（ 1）自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响；（ 2）自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属；（ 3）各项管理手段的运用，例如会议或报告等。
可是大多数的管理者都做不到这一点。他们重视勤奋，但忽略成果。他们耿耿于怀的是：所服务的组织和上司是否亏待了他们，是否该为他们做些什么。他们抱怨自己没有职权，结果是做事没有效果。他们强调自己负责的部门，管理的员工，而不是为公司做的贡献。
直接成果， 就是绩效，企业里，销售和利润是直接成果，在医院，直接成果是对于病人的护理和治疗。有些时候也不明显，例如某银行代理部的新任经理发现该部可以成为银行的推销员。必须确认自己的直接成果，否则别想任何成果，应该的国营航空公司，即使企业，又是国家政策和维护英联邦团结的工具，还是英国航空工业生存和发展的资金来源。
树立新的价值观， 及对这些价值观的重新确认。一个组织还必须有价值观的承诺与实现，这就像人体除了食物外还少不了维生素和矿物质。一个组织必须有自己的主张和想法，否则就难免解体、混乱和瘫痪。以一个企业机构来说，其价值观的承诺也许是指建立一种技术权威，也许是指为社会大众寻求最好的商品和服务，并以最低的价格和最高的质量来供应。
培养和开发明天所需的人才，一个组织必须今天准备明天的接班人，其人力资源必须更新，必须经常提高水准。下一代的人，应能以这一代辛苦经营的成果为起点。因此，下一代的人是站在他们前辈的肩头，再开创新的高峰，并在此基础上为他们的下一代准备更高的基准线。
有成果，有产出，排到前面，而不是根据压力来决定要做什么。
这么多的东西
4 做好时间管理
时间管理是一个重要的技能，在事情不多的时候，没有时间管理的概念，只要有事情，我就做，当事情多起来以后，就需要管理自己的时间，才能让时间搞定。
时间管理经历过四代：
第一代理论着重利用便条与备忘录，在忙碌中调配时间与精力。第一代的时间管理理论丝毫没有“优先”的观念。
第二代理论强调行事历与日程表，反映出时间管理已注意到规划未来的重要。第二代时间管理自制力增强了，能够未雨绸缪，不只是随波逐流，但是对事情仍没有轻重缓急之分。他们很少有重大成就，总是受到计划的限制。
第三代是目前正流行、讲求优先顺序的观念。也就是依据轻重缓急设定短、中、长期目标，再逐日订定实现目标的计划，将有限的时间、精力加以分配， 争取最高的效率。（过分强调效率，把时间绷得死死的，反而会产生反效果，使人失去增进感情、满足个人需要以及享受意外惊喜的机会。）第三代时间管理则大有进步，讲究理清价值观与认定目标。可惜，拘泥于逐日规划行事，视野不够开阔，难免因小失大。第一、三类事务往往占去所有的时间， 这是第三代理论最严重的缺失。
第四代理论出现。与以往截然不同之处在于，它根本否定“时间管理”这个名词，主张关键不在于时间管理，而在于个人管理。与其着重于时间与事务的安排，不如把重心放在维持产出与产能的平衡上。第四代理论便在旧有基础上，开创新局面。以原则为重心，配合个人对使命的认知，兼顾重要性与急迫性；强调产出与产能齐头并进，着重第二类事务的完成。
1） 把要做的事情进行分类
根据紧急和重要的原则，对于事情进行分类，我们可以看到四个象限，对于不同的象限，有不同的处理方法。
2） 使用第四代时间管理方式 - 精力管理
第四代时间管理，首先考虑的是你这个人，人的精力是有限，于是要把有限的精力分配到各种事情上去。
那应该如何分配呢？
首先，它以原则为基础，切实地创造出一个核心模式，让你能够在一个更大的范围内分配自己的时间，看清楚什么是真正重要的和有效的。
其次，它接受你内心良知的指导。这种方法让你有机会更好地安排自己的生活，并且最大限度地同你既定的价值观保持一致。
再次，这种方法确认了你的个人使命，包括价值观和长期目标。
再次，这种方法帮助你明确自己的角色，平衡自己生活中的各个方面。
最后，这种方法以一个星期为单位计划生活（ 需要的时候可以对每天的安排作适当的调整 ），这让你拥有了更广阔的视野，不必局限于短暂的一天时间。
3） 不同象限的事情，做不同的处理。
第一类事务既紧急又重要，需要立即处理，通常被称为“危机”或“问题”， 如果这个象限的任务过多，则会疲于奔命，然后记住第四象限来逃避现实，这样大部分的经理处理危机上
第一类事物太多，就是按照压力来做事，做决策，这个处理肯定是要处理，但是正确的做法是通过做好第二象限的事物，来避免出现第一象限的事物。
第二象限是我们需要重点关注，主要做的事情，这里需要花大部分的时间，也需要大块的时间，也是产出最大的事物。
而第三第四象限，不能花太多的时间，如果花了太多的时间，自己过得舒服，没有产出，最终都会被淘汰，而且是不负责任的。
在时间管理领域称之为帕雷托原则（Pareto Principle）， 以20％的活动取得80％的成果。在这里，就是做好第二象限的事物， 才能以20%的活动，取得80%的成果。
这个分类看着简单，理解起来也是很容易，但是做起来是非常难，人都是有惰性，只要被惰性占领了，那都会只愿意做第三第四象限的事情，简单，容易，而且给自己以借口。
而第一象限事情，让自己看起来很重要，可以到处刷存在感，是可以给人带来快感，于是很多人沉迷其中，用战术的勤奋来掩盖战略的懒惰。
第二象限的事情复杂而且重要，做起来阻力重重，要拿得起做，是非常困难的，所以在意识上要认识到，每天在精力最好的时候，留下来做这一块。
要做好这样，需要勇敢说不和授权， 你才能有时间做重要的事情。
教育和时间管理理念——有吸引力的学生展示时钟
5 勇于说不
要减少自身的事物，要对于不重要的事物勇敢说不。
古典的《跃迁》里面提到，三种世代的溺水者
第一种时代溺水者， 无法掌握自己注意力的人， 现在有各种各样的干扰， 社交网络，视频，知识可以从外面获取，注意力却必须内在拥有，你需要调用内在注意力抓取只是。 如果你无法驯服注意力的能力，你的时间，思维都会被完全打碎，也就坐不了事了。
第二种时代溺水者，无法过滤信息，找不到重点
对于各种信息，需要过滤出重点来，对于一段话，哪里是重点，有什么观点，如何判断真伪，这些都需要有自己的思考能力，而思考能力，需要有决断力。
第三种时代溺水者，不理解系统，无法陌生人联机写作的人
在现在这个时代，有海量的信息，需要与一群陌生人一起协作，利用互联网的知识一起协作。
我们不希望成为第一种时代溺水者，这就需要我们对于不重要的事物说不。有时可能是拒绝生活中紧急的事情，甚至是很重要的事。 但是即使它们还不错，却会阻碍你把其他事情做到最好。
你对待时间和要事的方式决定了你怎么利用时间。如果你的要事基于原则，那么它们就会入心入脑，你会乐于把时间花在第二类事务上。
6 高效能的秘诀 - 授权
其实把责任分配给其他成熟老练的员工，才有余力从事更高层次的活动。因此，授权代表成长，不但是个人，也是团体的成长。
管理者注重建立制度，然后汇集群力共同完成工作。比如分派子女洗碗的父母，领导一群设计人员的建筑师，或监督其他秘书与行政人员的执行秘书。
授权分为两种模式
1） 指令型授权：指令型授权是让别人“去做这个，去做那个，做完告诉我”。就工作方法的每一步进行详细的指导，如果使用这种授权，领导还是要换很多时间。
2） 责任型授权：责任型授权的关注重点是最终的结果。它给人们自由，允许自行选择做事的具体方法，并为最终的结果负责。
第一，预期成果 双方都要明确并理解最终的结果。要以“结果”，而不是以“方法” 为中心。
第二，指导方针 确认适用的评估标准，避免成为指令型授权，但是一定要有明确的限制性规定。事先告知对方可能出现的难题与障碍，避免无谓的摸索，但不要告诉做什么。 要让他们自己为最后的结果负责，明确指导方针，放手让他们去做。
第三，可用资源 告知可使用的人力、财物、技术和组织资源以取得预期的成果。
第四，责任归属 制定业绩标准，并用这些标准来评估他们的成果。制订具体的时间表，说明何时提交业绩报告，何时进行评估。
第五，明确奖惩 明确告知评估后的结果— —好的和不好的— —包括财物奖励、精神奖励、职务调整以及该项工作对其所在组织使命的影响。
信任是促使人进步的最大动力，因为信任能够让人们表现出自己最好的一面。但这需要时间和耐心，而且还有可能需要对人员进行必要的培训，让他们拥有符合这种信任水平的能力。
这是一种关于授权的全新思维定式，它改变了人际关系的性质：因为分得工作的人成为自己的老板，受自己内心良知的指引，努力兑现自己的诺言，达到既定的目标。同时，这种方法还能释放其创造能力，激励他在正确原则的基础上尽一切可能达到既定的目标。
这种授权方式，刚开始的时候，效率会降低，会出错，要填坑，但是员工成长以后，效率上来了，管理者就轻松了，释放出来的时间，可以做更多的事情。
商人倚着桌子向同事讲话，对着镜头微笑
7 写在最后
歌德说过：“重要之事决不可受芝麻绿豆小事牵绊。”
员工升职以后，不是事情变多了，而且变复杂了，这个时候，需要对于自己的时间，精力进行一个分配，把自己的时间投入到最能产出的地方。 要做到这一点，需要做到要事第一，分清楚事情的重要性，对于不重要的事情，说不，或者授权，对于重要的事情，投入最多时间， 才有最大的产出。
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