快好知 kuaihz

作为HR,你懂“冲突管理”吗?

今天,从脑科学、心理学、组织文化多个视角看一看冲突管理,并提供若干有价值的管理建议。

一、从脑科学角度看“冲突

我们人类的大脑拥有两个脑扁桃体,负责影响我们的情绪、求生本能和情感记忆,它在神经组织中形状像杏仁的一小部分,位于大脑颞叶内。

脑扁桃体的作用是负责探查恐惧,做好应急准备,也可以说它是我们大脑中的预警系统,负责发现威胁情况,做出相应的反应。

一旦遇到威胁情况,脑扁桃体就把情况传送到我们体内中的腺体,比如传送到位于肾部上方的肾上腺。

脑扁桃体本身也能释放多种神经传递素,比如多巴胺和血清素,这些化学物质与荷尔蒙负责做出“战斗或逃跑”的反应决定。

总之,脑扁桃体既要负责我们感性的愤怒、恐惧与忧伤(消极行为),同时还负责控制略显理性的、主动的反应(积极行为)。

现实中,有一些管理冲突,对人们的影响实在非常迅猛,心理学将这种情况称为“脑扁桃体劫持”。

而且人们被“脑扁桃体劫持”后,还会引起的四个自然反应:战斗、逃跑、吓呆或跌倒。

(1)战斗——面对挑战,坚持立场,准备打回去。

(2)逃跑——先躲一躲,忍一忍,择机再战。

(3)吓呆——脑子一片空白,暂时无所作为。

(4)跌倒——完全屈服,认怂认输。

想象一个场景,你正在跟部门全体同事开周例会,某位同事跟你关系本来就有点紧张,你平时难以同她在同一房间里相处,突然,这个同事在会上公开指责你,你什么反应?

你可能脾气好,不一定特别生气,但是你的情绪必然受到影响,也就是说,人们在冲突中,往往会变得容易冲动、不理性、愤怒,这都是“脑扁桃体劫持”的结果。

因此,从脑科学的角度来看,“冲突”造成的人际关系紧张,以至于抑郁和焦虑,甚至连带造成肠道不适、失眠、胃溃疡等生理反应,都是我们身体自带的条件反射。

面对冲突,我们要去解决它,首先要认识它。

二、从心理学角度看“冲突

从心理学来看,管理中的冲突起因和结果都是高相关的,比如压力、焦虑、抑郁等问题。

对于我们许多人来说,冲突首先会引起一种深深的失落感——丢了脸面和尊严、丧失了信任和信心、失去地位、不知所措.

当然,并不是每一个人会对失落做出相同的反应,不过,根据心理学家伊丽莎白-库伯勒-罗斯博士(Elisabeth Kübler Ross)“哀伤的五个阶段” 理论,有助于我们了解人们会对失落感做出何种反应。

(1)否认与隔离阶段(Denial and Isolation)

冲突来临,大部分人暂时拒不接受现实,这是一个情绪合理化的正常反应,主要作用是帮助我们度过第一波失落的情绪。

(2)愤怒阶段(Anger)

度过“否认”阶段后,强烈的情绪会从我们脆弱的核心往外反射,以愤怒表现出来,例如责怪他人对自己也感到愤怒,既生自己的气,也生别人的气。

(3)讨价还价阶段(Bargaining)

无助和脆弱情绪的进一步反应,就是试图夺回控制,这是一个较弱的防御,以保护我们面对不得不面对的现实,希望能有一个好结果,“要是我们没有冲突就更好了……”

(4)沮丧阶段(Depression)

这是五个阶段中最难度过的关口,这阶段中人会觉得疲倦、无精打采,也可能因为突然爆发的无力感,陷入深深的悲伤、懊悔之中,对未来感到迷茫。

(5)接受阶段(Acceptance)

开始接受自己的失落,这个阶段,以退缩和平静为标志,你会意识到工作还必须要继续下去,你需要一些时间才能做到这一点,之后你会回复到达到未来的目标而努力。

大多数情况下,“失落”以及苦恼、愤怒、忧伤、恐惧、焦虑、内疚等比较down的情绪,都基本遵循“哀伤的五个阶段”规律。

冲突管理措施的最终目的是将失落转变成收获,介入的时机(阶段)和手段是非常关键的。

三、从管理学上看“冲突

管理冲突,无论是什么起因,很容易表现为“牢骚满腹,怨气冲天。因此,组织中的管理者和人力资源部门往往将冲突视为一种威胁,很少有组织制定了能够提供解决冲突、明确途径的冲突管理健全方案。

总得来说,在管理实践,冲突管理有几个明显的缺失:

(1)缺乏正确的认知。

人力资源部门和管理人员很少将冲突视为有利于工作的积极活动,基本都是偏负面看法,无论是破坏性的冲突还是建设性冲突

而且,公司领导层缺乏战略性冲突管理对策框架,往往使各种冲突悬置起来,使得冲突管理变得模糊而复杂,最后在组织中形成一种被动反应式的冲突应对习惯。

(2)缺乏处理冲突的勇气。

管理冲突起因复杂,现象令人困惑,过程充满矛盾,而且毫无疑问,的确很难管理

因此,大家在处理冲突问题的时候,因担心局面有可能升级,一方或双方有可能变得情绪失控,或担心自己会受到责备和控告,造成大家在处理冲突畏手畏脚,缺乏勇气和信心。

(3)缺乏处理冲突的能力。

许多管理人员均缺乏管理冲突和解决纠纷的能力,他们只是依靠直觉,依靠在其他地方奏效(在冲突管理中常常并不奏效)的应急措施。

研究表明,大部分的组织都不重视冲突管理的培训,很少设置专门的“冲突管理管理课程,这造成了工作脱节。

管理实践来看,冲突管理不应该只是这几个方面缺失。往大的方面还可以从资源分配、组织文化等维度展开。

1、资源分配的不公平

因资源分配而引起冲突——即分配型冲突,可使整个业务系统逐渐停顿下来。

任何不公平的感觉,都能成为职场系统中的不利因素。如果人们看到存在着不平等和不公平现象,就会感到懊恼沮丧,就会在不同层面上引发冲突

例如在员工之间、员工班组之间、不同团队和部门之间引发冲突,因为他们都要努力去争取有限的资源。

又比如,在员工和管理部门之间也会引发冲突,因为员工觉得受到了不公平对待,或者不相信管理部门为他们提供了充足的工作资源。

分配型冲突会以惊人的速度迅速升级,还会导致集体纠纷和劳资关系问题。分配型冲突的代价和影响很大,其负面效应可持续多年。

2、内部沟通的低效率

内部沟通的低效或者沟通交流被中断,既是管理冲突的起因,又是其表现,随着人与人情绪变得更加强烈,沟通交流也越来越少,局面变得更加紧张。

有效的沟通,是发送者和接受者互动交流、角色互换的反馈循环过程,反之则是低效沟通,造成低效沟通的制约因素,往往有三个:

1)遭受干扰——影响信息接收、发送的外部或内部因素

一是繁忙办公室里的噪音,二是谣言和闲言碎语等,三是源自蓄意发送的模糊信息和容易误解的信息,这都对沟通交流起着干扰作用。

2)过滤器效应——影响如何发送或接受信息的内部因素

这可能源自我们的偏见、假设或错觉,过滤器一般被称为“无意识的偏见”,俗话说,感性只要上头了,理性就离席而去。

3)缺乏反馈——信息发送者并不知道所发信息是否已被接收、理解与接受。

倾听,是沟通交流过程中的重要环节,在发生冲突期间,我们常常只注意倾听对方说出的前10%内容,其余90%时间里,我们只看到对方嘴唇在动。

3、组织文化的不透明

当我们对比两种不同组织的结构与文化,可以发现,有些组织结构与文化,更容易引起失调型冲突(破坏性),而有的组织结构与文化,有助于产生正常型冲突(建设性)。

(1)可以引起冲突的组织结构与文化

1) 过于论资排辈,拥有太多层的管理级,对于向上层反映情况有阻碍。

2) 考核与评估系统带有严厉惩罚性质,或者起破坏作用。

3) 管理层听不到员工意见。

4) 价值观不明确,目标不清楚。

5)员工不清楚自己的职责,不了解汇报通道。

6)制定计划方式过于生硬,利益相关方很少参与。

7)过于依赖技术性沟通与交流方式。

(2)有助于减少冲突的组织结构与文化

1)灵活的组织结构与文化,对市场和客户能够反应迅速。

2)重视各部门之间的联系,管理人员平易近人。

3)评估与问责系统,侧重考评奖励工作表现。

4)企业核心价值观,更注重鼓励工作积极性和促进对话。

5)汇报渠道和层级明确,汇报方法统一通用。

6)组织文化融洽,鼓励员工和管理者一起制定方案和共同目标。

7)应用多种方式相互沟通与交流,包括圆桌会,研讨会、团体会议等形式。,

由此可见,冲突管理并不只是人际关系造成的,还有组织结构与文化组成的结果。

四、从积极心理学——10条管理建议

米哈里·契克森米哈伊(Mihaly Csikszentmihalyi)是积极心理学研究领域的一位领军人物,他最突出的贡献是提出“心流”。

所谓,心流是一种心境,能使我们接受一种新的意义,以及我们生活中出现的意想不到的事情。一旦选择做出心流反应,无论是处理冲突或解决问题,意味着改变自己适用新环境。

因此,从积极心理学的角度,处理冲突有10个建议:

1、为冲突各方安排适当的时间和地点,让他们把注意力完全集中在解决冲突上。

2、制定冲突各方都要遵守的行为规则——尊重隐私,注意保密,有礼貌地相互倾听交谈,坦诚相待,心怀坦荡,设身处地体谅对方,说话前要三思,要抱着开放的心态。

3、倾听各方意见,不指责,不评说。

4、鼓励冲突各方表明自己的各种需要、目标、希望和担心的事情,促使他们开展相应的对话。

5、根据讨论的话题或各方需要,适当加快或放慢对话过程。在无人发言的时候,调解人主持现场,让各方深入思考问题。

6、向冲突各方提出质疑,但是永远要记住这是他们之间的冲突,解决方案也必须由他们自己提出。

7、使冲突各方积极参与对话过程,鼓励他们利用过去的理解和见解制定今后的解决方案。调解人激励他们进行深入思考,但是既不要帮忙,也不要添乱。

8、绝对尊重冲突各方,让他们以非常自然舒心的方式讲述自己的情况。

9、由冲突各方始终掌控着调解过程的对话内容,调解结果只能由他们自己决定。

10、冲突解决过程,可以有拥抱、握手、微笑、泪水还有欢乐,需要有改变现状、扭转局面的勇气和愿望。

总得来说,将积极心理学应用在冲突管理上,可以引起积极的连锁反应。

比如心流反应——冲突各方将注意力集中在彼此关系的积极因素或优点上,而不是消极因素上;冲突各方不像以前好为自己辩解,开始愿意彼此进行对话。

五、从沟通角度——10条管理建议

冲突管理实用指南——如何提高沟通交流的有效性,这里有10条建议,这些建议不仅仅适用解决冲突,也适合大部分的沟通场景。

1、减少接触噪音的机会。

寻找一个有利于交谈、倾听,无倾向性的安静场所。只要是有利于你交谈、倾听的安全场所,任何地方都可以。

2、避免发送电子邮件。

尽可能直接面谈。在邮件和微信中难以充分表述自己的情感、需要、目标和信念,更难以给出详尽真诚的反馈意见。最直接的建议:干脆不写电子邮件,去把水壶烧开,沏上两杯茶,询问对方能否抽出10分钟时间聊一聊。

3、在讨论问题时,不要互相压制对方。

应该给对方时间,让他/她把话讲完,然后你再开始发言。也让对方这样对待你。

4、使用积极的肢体语言。

直面对方,保持眼神接触,不要看自己手机上的任何信息。

5、感谢对方所讲的内容。

感谢对方所讲的内容,并表示对方所说的内容非常重要。让他/她对自己将要讲的内容感觉良好,而且有勇气讲出来。

6、总结你听到的内容。

核实一下你听到的内容,而且对方也会知道你一直在注意倾听。总结是一种重要技能。总结好比对话中的金沙,你总结得越多,它越有价值。

7、提出各种不同的问题。

比如“请再给我细说一下好吗?”,或者是针对人物、地点、时间、方式和原因提出问题。

8、不要让谈话体现出敌意,变成人身攻击。

不要使用“这是你干的,或那是你干的”这类语言。谈话要从“我”开始,听上去类似于:我看到过这种情况,我有这种感觉,我有这种需要。

9、澄清事实,保持好奇心。

让对方知道你有兴趣倾听,不要怕问一些愚蠢的问题,恰恰是每个人本应该提出的一针见血的问题。

10、保持沟通交流渠道畅通,要有勇气。

发生冲突期间,很容易只发送邮件和微信,而不是采取面对面解决。因此,解决冲突需要勇气和自信。

当你成功通过沟通方式去解决冲突,在各方相互取得谅解之后,你会发现——他根本不像我原来想的那样,这个事情为什么没有早点这样解决呢?”

七、从策略的角度——五个处理策略

1974,托马斯─克里曼提出冲突管理的五种策略,如今这五个策略已成为冲突管理方面的标准套路。

冲突管理五种策略,可以叠加五种动物来进一步理解:

1、乌龟——回避模式——退缩型

乌龟类型的人,容易放弃自己的目标和人际关系,他们回避引发冲突的各种问题,以及与他们发生冲突的人。

他们认为,退出冲突要比面对冲突容易做到。

2、鲨鱼——强迫模式——竞争型

鲨鱼类型的人,以强迫对手接受其解决方案的方式来使对手就范。

目标对他们来说非常重要,而人际关系却无足轻重。他们会不惜一切代价实现自己的目标,不关心其他人的需要,他们不在意别人是否喜欢或接受自己。

他们都想成为赢家,因为那可以使他们有一种自豪感和成就感。如果在冲突中输掉,他们就会感到无能、失败。

3、泰迪熊——顺应模式——缓和型

对于泰迪熊类型的人来说,人际关系极为重要,自己的目标反倒无关紧要。

他们希望别人接受、喜欢自己。他们认为应该避免冲突,追求和谐。

他们还认为,如果冲突继续下去,有人会受到伤害,也会破坏人际关系。为了维持关系,泰迪熊类型的人会放弃自己的需要和目标。

4、狐狸——妥协模型——折中型

狐貍类型的人对于自己的目标和人际关系都比较在意。

他们往往寻求妥协,放弃一部分自己的目标,劝说冲突中的另一方也放弃一部分目标。他们寻求的是双方都能有所收获的冲突解决方案,带有折中色彩。

为了寻求双方最后认可的共同利益,他们愿意牺牲一部分自己的目标和人际关系。

5、猫头鹰强迫型——建立共识型

猫头鹰类型的人极为重视自己的目标和人际关系。他们将冲突视为有待解决的问题,力图在解决冲突时使自己和另一方的目标都能得到实现。

他们还将冲突视为减少两个人之间的紧张关系、改进人际关系的机遇。他们总想在开始探讨时将冲突视为有待解决的问题。

猫头鹰类型的人希望通过寻找既能满足自己,又能满足另一方的解决方案来维护人际关系。只有找到使自己的目标与另一方的目标都能实现的解决方案,只有紧张关系和消极情感都得到解决,猫头鹰类型的人才会感到满足。

冲突管理中,你更像哪种动物?

本站资源来自互联网,仅供学习,如有侵权,请通知删除,敬请谅解!
搜索建议:冲突  冲突词条  作为  作为词条  管理  管理词条