今天，从脑科学、心理学、组织文化多个视角看一看冲突管理，并提供若干有价值的管理建议。
一、从脑科学角度看“冲突”
我们人类的大脑拥有两个脑扁桃体，负责影响我们的情绪、求生本能和情感记忆，它在神经组织中形状像杏仁的一小部分，位于大脑颞叶内。
脑扁桃体的作用是负责探查恐惧，做好应急准备，也可以说它是我们大脑中的预警系统，负责发现威胁情况，做出相应的反应。
一旦遇到威胁情况，脑扁桃体就把情况传送到我们体内中的腺体，比如传送到位于肾部上方的肾上腺。
脑扁桃体本身也能释放多种神经传递素，比如多巴胺和血清素，这些化学物质与荷尔蒙负责做出“战斗或逃跑”的反应决定。
总之，脑扁桃体既要负责我们感性的愤怒、恐惧与忧伤（消极行为），同时还负责控制略显理性的、主动的反应（积极行为）。
现实中，有一些管理冲突，对人们的影响实在非常迅猛，心理学将这种情况称为“脑扁桃体劫持”。
而且人们被“脑扁桃体劫持”后，还会引起的四个自然反应：战斗、逃跑、吓呆或跌倒。
（1）战斗——面对挑战，坚持立场，准备打回去。
（2）逃跑——先躲一躲，忍一忍，择机再战。
（3）吓呆——脑子一片空白，暂时无所作为。
（4）跌倒——完全屈服，认怂认输。
想象一个场景，你正在跟部门全体同事开周例会，某位同事跟你关系本来就有点紧张，你平时难以同她在同一房间里相处，突然，这个同事在会上公开指责你，你什么反应？
你可能脾气好，不一定特别生气，但是你的情绪必然受到影响，也就是说，人们在冲突中，往往会变得容易冲动、不理性、愤怒，这都是“脑扁桃体劫持”的结果。
因此，从脑科学的角度来看，“冲突”造成的人际关系紧张，以至于抑郁和焦虑，甚至连带造成肠道不适、失眠、胃溃疡等生理反应，都是我们身体自带的条件反射。
面对冲突，我们要去解决它，首先要认识它。
二、从心理学角度看“冲突”
从心理学来看，管理中的冲突起因和结果都是高相关的，比如压力、焦虑、抑郁等问题。
对于我们许多人来说，冲突首先会引起一种深深的失落感——丢了脸面和尊严、丧失了信任和信心、失去地位、不知所措.
当然，并不是每一个人会对失落做出相同的反应，不过，根据心理学家伊丽莎白-库伯勒-罗斯博士（Elisabeth Kübler Ross）“哀伤的五个阶段” 理论，有助于我们了解人们会对失落感做出何种反应。
（1）否认与隔离阶段（Denial and Isolation）
当冲突来临，大部分人暂时拒不接受现实，这是一个情绪合理化的正常反应，主要作用是帮助我们度过第一波失落的情绪。
（2）愤怒阶段（Anger）
度过“否认”阶段后，强烈的情绪会从我们脆弱的核心往外反射，以愤怒表现出来，例如责怪他人对自己也感到愤怒，既生自己的气，也生别人的气。
（3）讨价还价阶段（Bargaining）
无助和脆弱情绪的进一步反应，就是试图夺回控制，这是一个较弱的防御，以保护我们面对不得不面对的现实，希望能有一个好结果，“要是我们没有冲突就更好了……”
（4）沮丧阶段（Depression）
这是五个阶段中最难度过的关口，这阶段中人会觉得疲倦、无精打采，也可能因为突然爆发的无力感，陷入深深的悲伤、懊悔之中，对未来感到迷茫。
（5）接受阶段（Acceptance）
开始接受自己的失落，这个阶段，以退缩和平静为标志，你会意识到工作还必须要继续下去，你需要一些时间才能做到这一点，之后你会回复到达到未来的目标而努力。
大多数情况下，“失落”以及苦恼、愤怒、忧伤、恐惧、焦虑、内疚等比较down的情绪，都基本遵循“哀伤的五个阶段”规律。
冲突管理措施的最终目的是将失落转变成收获，介入的时机（阶段）和手段是非常关键的。
管理冲突，无论是什么起因，很容易表现为“牢骚满腹，怨气冲天。因此，组织中的管理者和人力资源部门往往将冲突视为一种威胁，很少有组织制定了能够提供解决冲突、明确途径的冲突管理健全方案。
（1）缺乏正确的认知。
人力资源部门和管理人员很少将冲突视为有利于工作的积极活动，基本都是偏负面看法，无论是破坏性的冲突还是建设性冲突。
而且，公司领导层缺乏战略性冲突管理对策框架，往往使各种冲突悬置起来，使得冲突管理变得模糊而复杂，最后在组织中形成一种被动反应式的冲突应对习惯。
（2）缺乏处理冲突的勇气。
管理冲突起因复杂，现象令人困惑，过程充满矛盾，而且毫无疑问，的确很难管理。
因此，大家在处理冲突问题的时候，因担心局面有可能升级，一方或双方有可能变得情绪失控，或担心自己会受到责备和控告，造成大家在处理冲突畏手畏脚，缺乏勇气和信心。
（3）缺乏处理冲突的能力。
许多管理人员均缺乏管理冲突和解决纠纷的能力，他们只是依靠直觉，依靠在其他地方奏效（在冲突管理中常常并不奏效）的应急措施。
研究表明，大部分的组织都不重视冲突管理的培训，很少设置专门的“冲突管理”管理课程，这造成了工作脱节。
从管理实践来看，冲突管理不应该只是这几个方面缺失。往大的方面还可以从资源分配、组织文化等维度展开。
1、资源分配的不公平
因资源分配而引起冲突——即分配型冲突，可使整个业务系统逐渐停顿下来。
任何不公平的感觉，都能成为职场系统中的不利因素。如果人们看到存在着不平等和不公平现象，就会感到懊恼沮丧，就会在不同层面上引发冲突。
例如在员工之间、员工班组之间、不同团队和部门之间引发冲突，因为他们都要努力去争取有限的资源。
又比如，在员工和管理部门之间也会引发冲突，因为员工觉得受到了不公平对待，或者不相信管理部门为他们提供了充足的工作资源。
分配型冲突会以惊人的速度迅速升级，还会导致集体纠纷和劳资关系问题。分配型冲突的代价和影响很大，其负面效应可持续多年。
2、内部沟通的低效率
内部沟通的低效或者沟通交流被中断，既是管理冲突的起因，又是其表现，随着人与人情绪变得更加强烈，沟通交流也越来越少，局面变得更加紧张。
有效的沟通，是发送者和接受者互动交流、角色互换的反馈循环过程，反之则是低效沟通，造成低效沟通的制约因素，往往有三个：
1）遭受干扰——影响信息接收、发送的外部或内部因素
一是繁忙办公室里的噪音，二是谣言和闲言碎语等，三是源自蓄意发送的模糊信息和容易误解的信息，这都对沟通交流起着干扰作用。
2）过滤器效应——影响如何发送或接受信息的内部因素
这可能源自我们的偏见、假设或错觉，过滤器一般被称为“无意识的偏见”，俗话说，感性只要上头了，理性就离席而去。
3）缺乏反馈——信息发送者并不知道所发信息是否已被接收、理解与接受。
倾听，是沟通交流过程中的重要环节，在发生冲突期间，我们常常只注意倾听对方说出的前10%内容，其余90%时间里，我们只看到对方嘴唇在动。
3、组织文化的不透明
当我们对比两种不同组织的结构与文化，可以发现，有些组织结构与文化，更容易引起失调型冲突（破坏性），而有的组织结构与文化，有助于产生正常型冲突（建设性）。
（1）可以引起冲突的组织结构与文化
1) 过于论资排辈，拥有太多层的管理级，对于向上层反映情况有阻碍。
2) 考核与评估系统带有严厉惩罚性质，或者起破坏作用。
3) 管理层听不到员工意见。
4) 价值观不明确，目标不清楚。
5）员工不清楚自己的职责，不了解汇报通道。
6）制定计划方式过于生硬，利益相关方很少参与。
7）过于依赖技术性沟通与交流方式。
（2）有助于减少冲突的组织结构与文化
1）灵活的组织结构与文化，对市场和客户能够反应迅速。
2）重视各部门之间的联系，管理人员平易近人。
3）评估与问责系统，侧重考评奖励工作表现。
4）企业核心价值观，更注重鼓励工作积极性和促进对话。
5）汇报渠道和层级明确，汇报方法统一通用。
6）组织文化融洽，鼓励员工和管理者一起制定方案和共同目标。
7）应用多种方式相互沟通与交流，包括圆桌会，研讨会、团体会议等形式。，
由此可见，冲突管理并不只是人际关系造成的，还有组织结构与文化组成的结果。
四、从积极心理学——10条管理建议
米哈里·契克森米哈伊（Mihaly Csikszentmihalyi）是积极心理学研究领域的一位领军人物，他最突出的贡献是提出“心流”。
所谓，心流是一种心境，能使我们接受一种新的意义，以及我们生活中出现的意想不到的事情。一旦选择做出心流反应，无论是处理冲突或解决问题，意味着改变自己适用新环境。
因此，从积极心理学的角度，处理冲突有10个建议：
1、为冲突各方安排适当的时间和地点，让他们把注意力完全集中在解决冲突上。
2、制定冲突各方都要遵守的行为规则——尊重隐私，注意保密，有礼貌地相互倾听交谈，坦诚相待，心怀坦荡，设身处地体谅对方，说话前要三思，要抱着开放的心态。
3、倾听各方意见，不指责，不评说。
4、鼓励冲突各方表明自己的各种需要、目标、希望和担心的事情，促使他们开展相应的对话。
5、根据讨论的话题或各方需要，适当加快或放慢对话过程。在无人发言的时候，调解人主持现场，让各方深入思考问题。
6、向冲突各方提出质疑，但是永远要记住这是他们之间的冲突，解决方案也必须由他们自己提出。
7、使冲突各方积极参与对话过程，鼓励他们利用过去的理解和见解制定今后的解决方案。调解人激励他们进行深入思考，但是既不要帮忙，也不要添乱。
8、绝对尊重冲突各方，让他们以非常自然舒心的方式讲述自己的情况。
9、由冲突各方始终掌控着调解过程的对话内容，调解结果只能由他们自己决定。
10、冲突解决过程，可以有拥抱、握手、微笑、泪水还有欢乐，需要有改变现状、扭转局面的勇气和愿望。
总得来说，将积极心理学应用在冲突管理上，可以引起积极的连锁反应。
比如心流反应——冲突各方将注意力集中在彼此关系的积极因素或优点上，而不是消极因素上；冲突各方不像以前好为自己辩解，开始愿意彼此进行对话。
五、从沟通角度——10条管理建议
冲突管理实用指南——如何提高沟通交流的有效性，这里有10条建议，这些建议不仅仅适用解决冲突，也适合大部分的沟通场景。
1、减少接触噪音的机会。
寻找一个有利于交谈、倾听，无倾向性的安静场所。只要是有利于你交谈、倾听的安全场所，任何地方都可以。
2、避免发送电子邮件。
尽可能直接面谈。在邮件和微信中难以充分表述自己的情感、需要、目标和信念，更难以给出详尽真诚的反馈意见。最直接的建议：干脆不写电子邮件，去把水壶烧开，沏上两杯茶，询问对方能否抽出10分钟时间聊一聊。
3、在讨论问题时，不要互相压制对方。
应该给对方时间，让他/她把话讲完，然后你再开始发言。也让对方这样对待你。
4、使用积极的肢体语言。
直面对方，保持眼神接触，不要看自己手机上的任何信息。
5、感谢对方所讲的内容。
感谢对方所讲的内容，并表示对方所说的内容非常重要。让他/她对自己将要讲的内容感觉良好，而且有勇气讲出来。
6、总结你听到的内容。
核实一下你听到的内容，而且对方也会知道你一直在注意倾听。总结是一种重要技能。总结好比对话中的金沙，你总结得越多，它越有价值。
7、提出各种不同的问题。
比如“请再给我细说一下好吗？”，或者是针对人物、地点、时间、方式和原因提出问题。
8、不要让谈话体现出敌意，变成人身攻击。
不要使用“这是你干的，或那是你干的”这类语言。谈话要从“我”开始，听上去类似于：我看到过这种情况，我有这种感觉，我有这种需要。
9、澄清事实，保持好奇心。
让对方知道你有兴趣倾听，不要怕问一些愚蠢的问题，恰恰是每个人本应该提出的一针见血的问题。
10、保持沟通交流渠道畅通，要有勇气。
发生冲突期间，很容易只发送邮件和微信，而不是采取面对面解决。因此，解决冲突需要勇气和自信。
当你成功通过沟通方式去解决冲突，在各方相互取得谅解之后，你会发现——他根本不像我原来想的那样，这个事情为什么没有早点这样解决呢？”
七、从策略的角度——五个处理策略
1974，托马斯─克里曼提出冲突管理的五种策略，如今这五个策略已成为冲突管理方面的标准套路。
1、乌龟——回避模式——退缩型
乌龟类型的人，容易放弃自己的目标和人际关系，他们回避引发冲突的各种问题，以及与他们发生冲突的人。
2、鲨鱼——强迫模式——竞争型
鲨鱼类型的人，以强迫对手接受其解决方案的方式来使对手就范。
目标对他们来说非常重要，而人际关系却无足轻重。他们会不惜一切代价实现自己的目标，不关心其他人的需要，他们不在意别人是否喜欢或接受自己。
他们都想成为赢家，因为那可以使他们有一种自豪感和成就感。如果在冲突中输掉，他们就会感到无能、失败。
3、泰迪熊——顺应模式——缓和型
对于泰迪熊类型的人来说，人际关系极为重要，自己的目标反倒无关紧要。
他们希望别人接受、喜欢自己。他们认为应该避免冲突，追求和谐。
他们还认为，如果冲突继续下去，有人会受到伤害，也会破坏人际关系。为了维持关系，泰迪熊类型的人会放弃自己的需要和目标。
4、狐狸——妥协模型——折中型
狐貍类型的人对于自己的目标和人际关系都比较在意。
他们往往寻求妥协，放弃一部分自己的目标，劝说冲突中的另一方也放弃一部分目标。他们寻求的是双方都能有所收获的冲突解决方案，带有折中色彩。
为了寻求双方最后认可的共同利益，他们愿意牺牲一部分自己的目标和人际关系。
5、猫头鹰强迫型——建立共识型
猫头鹰类型的人极为重视自己的目标和人际关系。他们将冲突视为有待解决的问题，力图在解决冲突时使自己和另一方的目标都能得到实现。
他们还将冲突视为减少两个人之间的紧张关系、改进人际关系的机遇。他们总想在开始探讨时将冲突视为有待解决的问题。
猫头鹰类型的人希望通过寻找既能满足自己，又能满足另一方的解决方案来维护人际关系。只有找到使自己的目标与另一方的目标都能实现的解决方案，只有紧张关系和消极情感都得到解决，猫头鹰类型的人才会感到满足。
