说到聪明人，大多都有一套方法论。而拥有世界前100强公司70%客户的麦肯锡，除了被称赞的专业咨询服务外，经历几十年传播的方法论也一直被疯狂模仿和学习。看似简单朴素的方法，却招招都是绝技。
麦肯锡有个解决问题 7 步法：
1.掌握真正的问题
2.对问题进行整理
3.搜集情报
4.提出假设
5.验证假设
6.思考解决办法
7.实行解决办法
这是通用的解决问题框架，即便我们遇到陌生环境里的新问题，也可以使用它来开展工作。但是，框架本身并不能让你真正有效地解决一个问题。要想能够运用某个框架快速解决问题，还需要打通一个关节：通过练习，掌握高效使用框架的技能和习惯。
以下麦肯锡精英都在用的10个工作习惯，值得借鉴！
1.保持“从零开始”
麦肯锡解决问题流程的第一步，就是“从零开始”，找到真正的问题。所以，我们必须要跳出问题的表象，避免直接反应式的处理模式，多考虑一下问题究竟是什么。
保持从原点出发的思考方法非常重要。因为如果搞错了真正的问题，那么一切努力都将是徒劳的。
2.在“下雨”之前准备“伞”
这就是我们的成语“未雨绸缪”所提倡的习惯。看看下面这张图就知道了：
“空”表示的是“如今处于怎样的状况”这一“事实”。如果“天空中全都是乌云，那么很快就会下雨”。
“雨”表示的是“如今的状况表示怎样的含义”这一“解释”。也就是说，根据事实会得出何种结论。随时可能下雨的状况，得出如果被淋湿会影响心情的解释。
“伞”表示的是在了解事实与解释之后所应该实际采取的行动，也就是“解决办法”。只要带伞出门就不会被雨淋湿。
3.保持 PMA
所谓 PMA（Positive Mental Attitude） ，指的是时刻保持积极向上的工作态度。只为成功找方法，不为失败找理由，将全部精力都集中在完成工作上。
这个习惯开始的举例比较容易引起员工的反感，感觉很残酷，不过它是对的。
如果你是只有几年工作经验的年轻人，那么与上司的交流基本就是“认真服从”。这样你工作的品质和效率都会得到提高。
“真诚、正直、明朗的人”是无敌的。或许有人认为，这岂不是和奴隶一样吗？那说明他不理解“积极的态度，本身就有价值”这句话。
2011年8月29日，马云发内部邮件说了这样的话，也是一样的逻辑：
“刚来公司不到一年的人，千万别给我写战略报告，千万别瞎提阿里发展大计……谁提，谁离开！但你成了三年阿里人后，你讲的话我一定洗耳恭听。我们喜欢小建议小完善……我感恩你的每一个小小的完善行动。”
4.摸清上司的类型
在现实工作中，我们应该从中立的视角观察上司属于什么类型，然后做出相应的配合。这样做，你的工作肯定会变得非常顺利。
从两个维度来区分上司的类型：性格和任务管理方式。
（1）从性格上看，要识别上司是情感型还是理智型。
这种划分，遵从的是MBTI当中的第三个性格维度。比如我的MBTI代码是INFP，第三个字母是F，就是情感型的；第三个字母是T，就是理智型的。
如果你知道上司的MBTI测试结果，就很容易区分出来。如果不知道（大概率），就只能多多观察他的行事风格来推测。
情感型的上司，直率、感情丰富、有气势、重视共鸣、容易感动，做决定时偏好感性，注重考虑人的感受。
和情感型的上司沟通，要着重情感表现，多使用引起情感共鸣的词语。
理智型的上司，自制、重视理论、准备周全、沉着冷静、讨厌借口和浪费时间；喜欢逻辑分析和推理，偏重以理服人；常常认为某些事情逻辑上怎样就应该怎样去做。你可能觉得他冷漠、不近人情。
跟这种类型的上司沟通，不用闲聊，不用套近乎，也不用表现你丰富的感情。这些不但没有用，还会降低他对你的评价。
开门见山、就事论事、逻辑清晰、有理有据，这是理智型上司喜欢的方式，转变你和他沟通的方式，主动配合是良策。
（2）从任务管理方式看，要识别上司是单独型还是复合型。
单独型的上司，基本上会集中于一件工作，偏好以串行的方式管理任务，一件工作结束后才会开始另一件。
在向单独型上司汇报工作时，要注意集中在一件工作上进行商讨和汇报。不要一会儿东一会儿西，那样很容易引起他的愤怒。
复合型的上司擅长多任务并行，不怕被打断，喜欢像八爪鱼一样同时搞定多件事情。
遇见这种类型的上司，你尽管提问题，找他商量，他不会烦。但是，他很容易遗忘。你今天提过的事情，可能明天他就忘了。他处理的很多任务也很有可能不了了之。
在工作中，如果我们知道自己的类型。摸清上司的类型，就可以一边发挥自己的长处，一边配合上司的类型进行工作。
5.用“只占用您1分钟时间可以吗”作为开头
有一次，我的一个同事找我说：“老大，你有时间吗？我想和你聊聊。”我说有啊，于是我们到会议时，他告诉我他要离职。我好尴尬，没有任何准备。
还有一次，我想找另一个部门的同事讨论一个架构设计问题，我走到他工位前说：“XX，你下午有时间吗？”他猛一抬头，眼露警惕，生硬地问：“什么事？”
这是两个很不好的开头哦。如果你能把问题是什么、需要多少时间表达清楚，别人就比较容易配合你。
比如我那个要辞职的同事如果说：“老大，占用你10分钟的时间，和你聊聊辞职的事情”，我就可以知道他要跟我说什么，可以安排时间来好好地聊。
比如我找别的部门同事讨论架构问题，用“XX，有个CMS架构的问题，想占用你10分钟的时间讨论一下，可以吗？”用这句话来开始，他就没那么大反应了。
6.确认“委托人”的意图
当我们接到一个任务时，一定要搞明白三件事：
1. 背景和意图
2. 工作目的
3. 截止日期
这些都要在开始工作之前确认，在搞清楚这些问题之后再安排工作时间。这样工作效率才能得到大幅度提高。
另外，在进行调查的过程中，也应该经常向上司确认工作的方向性，是否出现了偏差。
如果没弄明白任务委托人的意图就开始按自己的理解猛搞。结果往往是领导一句话，你的工作就要从头再来。
7.诱导对方自己找出共同点
像刚进大学、刚入职场、刚进新公司、刚加入某个群这些场景，都可能会让你做自我介绍。你的介绍可能是这样子：“大家好，我是白娘子，请大家多多关照。”
请问，这样的介绍有没有用？没用啊。因为这个介绍里除了名字，没别的信息，别人无法找到和你的共同点。
如果改成这样：
“大家好，我是白娘子。家在杭州西湖边，毕业于浙江大学，喜欢读小说，李碧华的《青蛇》是我最喜欢的。我还喜欢川剧变脸，还喜欢瑜伽，还喜欢自己做糕点，也喜欢玩《王者荣耀》，希望和大家多多交流。”
是不是好多了？新的版本里，透露了个人的家乡、母校、兴趣爱好，构建了彼此连接的着陆点。这样喜欢瑜伽的就可以找你聊瑜伽，喜欢玩《王者荣耀》的可以和你讨论装备……
当你和别人因为某个共同点连接起来时，接下来的交往就会比较自然顺畅。
8.将自己的主张放在疑问里
昨天在一个微信群里看到一个问题：团队里有个技术大牛，做的设计总是很难实现。可是他很坚持，谁说都没用，怎么办？
还有人问我：领导是从业务线过来的，不懂技术。他的安排经常不合理，导致效率低下，我该怎么提醒他合适？直接说他会很不高兴。
类似这种问题，我们在工作中天天都会碰到。习惯提供了一个非常棒的方法，能让我们妥妥地搞定这些问题。
这个习惯的思路就是：运用疑问和提问，引导对方自己看到结果。
还是用书里的例子来讲，我前面提的两个问题，大家可以当做练习。把你想到的解决办法，写在本文后的留言里。
有个客户提出问题：“白色的杯子卖不动。怎么办才好呢？”你知道白色杯子在市场上竞争力很低，应该推出不同颜色的款式。如果你直截了当地说：“很遗憾，我认为贵公司的白色杯子没有市场需求。这些数据可以表明……”
听到你这样说，对方肯定会非常尴尬。因为他的工作被彻底否定了。但如果你尝试提出下列问题：
贵公司坚持生产白色的杯子很了不起，那么市场对白色杯子的反响如何？
顾客喜欢什么颜色的杯子？
现在销量最好的杯子是哪一款？
如果您是顾客的话，想要什么样的杯子？
您都在什么时候使用杯子？
您吃饭的时候经常喝什么？喝东西的时候使用什么容器？
把自己的意见和假设融入其中，让对方自己思考问题的答案。他往往能够自己看到问题所在。
9.认可、共鸣、激励
麦肯锡的优秀上司们都具有三个共同点：
1. 认可部下
2. 与部下产生共鸣
3. 激励部下
关于如何认可部下，《麦肯锡工作法》中这样说：
要想最大限度地激发出部下的潜力，最好的方法就是“认可”部下。虽然与“称赞”很相似，但实际上有很大区别。
所谓“认可”，指的是承认这个人的存在本身，了解这个人的过人之处。
而“称赞”则应该在部下达成自己的期待时进行，也就是有条件限制的。
与有条件的“称赞”相比，人们更重视承认自身存在的“认可”。一旦得到别人的认可，就很容易充满干劲，并且能够快速成长。使部下成长的上司，就是“认可”部下的上司。
这里对认可的描述，让我联想到对孩子的“无条件的爱”。所谓无条件的爱，就是你的爱不是因为某个条件满足才发生。
比如孩子成绩好，你爱他。孩子考试考砸了，你就不爱他，横眉冷对棍棒相加。那你对孩子的爱，就不是无条件的，而是以成绩好为条件的。孩子是感受不到你对他本身的爱的。
要知道，你爱的是孩子本身，而不是因为他做出了什么成果你才爱他。同样的，“认可”部下，关键在于让部下知道，你是“认可”他的存在本身。这真的好难，是吗？
书里提供了一个方法，你可以试试：列出每一个部下的至少 10 个优点，将这些优点传达给部下本人。
10.寻找良师
这里说的良师，对应英文里的 Mentor 。他可能是这样的人（符合一种或几种）：
1. 倾听自己说话的人
2. 能够俯瞰自己的人
3. 给自己提供灵感的人
4. 激发自己潜能的人
5. 给自己提供刺激的人
6. 提醒自己错误的人
7. 与自己一起思考假设和解决办法的人
你一定要在职场中找一个自己的“良师”。他可以给你提供反馈，让你更好地面对问题，更快地成长。
如果你看过《刻意练习》，一定知道反馈的重要性——没有反馈，就没有成长。
当然，良师应该符合三个条件：
1. 不人云亦云
2. 直觉敏锐
3. 专业性强
然后还建议，最好不要找直接上司和前辈作为良师。我猜这是因为工作中有利益关系，容易失去客观性。
曾经的上司或曾经的前辈，谦虚而且值得信赖的人是良师的最佳人选。
不要担心别人不愿意做你的良师。因为如果你们之间长时间地相互保持这种关系，你们的人生都会变得更加丰富多彩。
跨越知道和做到之间的鸿沟，有三种方法：实践！实践！实践！
