相比于传统的企业管理模式，阿米巴通过一种全新的“经营+管理”模式，让每一位一线员工成为企业的主角，激发了企业的创新与活力。而究其根本，是一个发现并培养经营人才的高校组织模型，值得所有快速发展的企业学习。
柏明顿曾有一家客户，由于对阿米巴知识体系了解不够，对“分、算、奖”理解比较表面，最终半途而废，无功而返，没有达到预期效果。但客户却已深深体会到阿米巴经营模式的强大，为了更好地推行阿米巴经营模式，公司开始考虑引入外部咨询公司协助推进阿米巴项目实施。
柏明顿结合一线落地实操的经验，总结阿米巴实操的几个误区。
照搬照套
有些企业家，看了几本关于阿米巴的书籍，上了几次培训课，以为掌握了阿米巴精髓，就照本宣科，依葫芦画瓢，最终消化不良，没有效果还造成内部抱怨。
正如稻盛先生所言，如果仅仅模仿阿米巴经营的方法和程序，把它当成经营的诀窍，很难产生好的效果。
阿米巴经营模式，一定要结合政策、环境、市场、企业的综合情况。只重视规则和核算，容易造成内部讨价还价、争夺客户；而只搭框架不做行动，不敢在未来战略上进行投入，处处浅尝辄止，也是不对的。
“降本增效”就是降低生产成本
生产成本只是企业总成本的一部分，在重视降低生产成本的同时，还需要跳出企业的范畴，认真审视整个价值链 ，通常可以在上游价值链（涉及采购环节）和下游价值环节（销售环节）寻找成本降低的重要途径，有效降低采购的相关费用和销售不必要的开支。柏明顿曾有一个服务业客户，通过将闲置物业出租，一年新增租金800多万，通过出让股权红利，一年节省成本近800万。
过分依赖咨询机构
阿米巴最重要的一点就是领导层起到树立模范的作用，若领导层过分依赖咨询机构，自身没有充分投入项目运行中，将导致下层员工积极性不高，最终本末倒置，影响项目成功。落地阿米巴经营模式，事前、事中、事后都需要企业高层领导充分重视项目的运营，起到自上而下的作用，最终实现自下而上的运营模式。
组织划分就是分
很多人对阿米巴经营的第一印象就是细分组织，各小组织独立核算，全员参与经营。其实这样看到的只是表象的手法，并没有触及阿米巴经营的根本——“利他经营”。
阿米巴经营模式，表面是“分”，其本质更强调的是“合”。组织划分只是手段，其先决条件是“企业战略统一”。正确的阿米巴划分包含这些特点，一是实现企业发展战略；二是最大限度划小经营单元；三是合适的经营管理者。
赋权并不是放权
阿米巴经营是一种赋权与赋能给小组织的全员经营。许多人认为阿米巴经营是放权给下属的经营方式，甚至把权力下放给下属后不允许上司过问，成了放任式经营。
阿米巴经营采取的量化赋权是建立在信任基础上的赋权制。这种赋权和传统的授权并不等同。赋权有两点是非常重要的：
与企业理念一致；
推选巴长。
阿米巴经营是一个责任系统，采取独立核算，权力下放，培养员工做企业主人公的意识，让员工自己去经营。同时，采取透明经营手段，使员工可以清晰明了地了解企业的运营状态，指导员工的发展方向。
在明确的经营理念、愿景、原理原则指导下，以企业的年度计划为基础，实现权力责任同时下放，要求员工对经营的结果真正负责，量化赋权给予员工更大的过程决策空间，是真正的授权，是实现人才培养的经营模式。
