泽亚咨询曾辅导过的某集团原先的组织架构特点如下：
首先，组织关系和职位关系呈现并列形式;其次，平行部门相当多，将近20个，很有可能导致企业高层管理人员的关注力被分散，也不容易体现出该企业核心流程环节的重要性。相对来说，这样的结够，让该企业的一级机构之间，需要更多的相互监督和制约;二级机构之间，信息的传递渠道也不畅通，很多信息都被反馈到决策层，显得相当复杂;到三级机构之间，相互协调成本会提升的更高。
在着手对该企业的组织结构进行调整之前，泽亚咨询团队首先了解其内部的一些关系。例如，该集团公司为独立法人，业务范围包括房产、物流、广告、科技等领域。而该集团对下属企业的考核标准主要以目标资金利润率为指标。而该集团现有的领导关系则为总经理负责，副总经理分管其各自职责，并向总经理报告，并通过后者进行相互之间的横向协调。加上对其他组织结构特点的了解之后，咨询团队提出了下列的组织结构设计建议：
首先，建立网络型组织结构。例如，项目经理小组为中心，周围分别是开发设计团队、销售代理团队、广告终结咨询策划团队和招标承包开发团队。这样，整个房地产项目可以快速灵活地进行，并拥有社会性和专业性强的公司来对公司提供服务。
其次，建立战略管理、资产管理、人事行政和投资管理等中心，它们属于企业决策委员会下属的部门，共同对应业务、财务、人事部门，这样，高度集权的多角度制约体系的监督机制也得以建立，并相当严密。
实际上，在对企业结构的调整中，突出加强了集团总部目前所应有的核心职能，凸显了“大管理”概念，提升了企业的反应速度。另外，专业性强的问题，则由权威机构的专家型管理者来解决。
实际上，对组织结构的设计，不能单纯地照搬硬套，而应该从垂直分工、水平分工两者之间的合理性上、组织的统一协调性上和企业运作的灵活性上进行思考，从而集中关注企业的效率效益。而下列原则则是相对重要的，值得管理者努力践行。
【课堂笔记】
一、精简原则。
在这条原则下，企业的组织结构设计，应该同组织目标任务密切适应。这样，根据企业的具体任务来设置机构。
二、权责对等。
企业中不同的管理层都应该获得具体的职位权力，同时，也应该明确其职权相对应的责任范围。在这样的原则下，职权、职位、责任相互对应，企业不应允许其中权利因素大于责任因素，从而让企业不同结构层级中的权力责任能够关系充分明细、指挥充分明确，并提高组织的整体效率。
三、预留原则。
在企业进行组织结构层面的重新设计时，应该遵循拔高原则。通过遵循该原则，能够整体设计、紧扣时代发展，充分考虑企业将要面对的更大的市场规模、产品技术、人力资源等等，从而为企业之后的发展提供稳定并且使用的发展平台。
四、优化原则。
必须认识到，不同的组织都存在于其特定的环境中。因此，组织所处的外部环境，也必然会对组织形式产生相当程度的影响。因此，当管理者重新设计企业的组织结构时，应该充分考虑企业面临的内外部环境，从而保证企业的组织结构可以适应内外部环境，从而获得企业内外部资源的良好配置。
五、均衡原则。
管理者对企业组织结构的设计，应该保持均衡的原则，不能因为企业在现阶段没有明确压力就草率合并或删减部门，这种情况往往会导致企业运行一段时间之后的不便。
六、重点原则。
当企业开始发展时，往往会伴随环境所带来的变化，而让组织中不同工作的难易程度展开变化，由此，这些工作对组织的目标实现的影响也会发生相应变化。泽亚咨询建议管理者应该因此对企业的工作重心、职能部门进行相应的观察，发现其重要性的变化，从而对企业组织结构进行重新设计，从而突出企业目前的重点工作和部门。
